Построение дерева целей
В соответствии с целями генерального направления развития организации формируется система целей для каждого подразделения и службы. Количество и разнообразие целей настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одна организация независимо от размеров, специализации и форм собственности. Модель сведения и упорядочения целей всех уровней управления в единую комплексную систему получила название «дерево целей», которое позволяет описать иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации (Рис. 2.21). Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч.Черчменом и Р. Акоффом в 1957 г. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом. Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, в которой выделены: генеральная цель (вершина дерева) и подчиненные ей подцели. Иерархия целей напрямую связана со структурой организации и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура организации и чем больше у неё различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: экономическая, научно-техническая, производственная, социальная, маркетинг, финансы. Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно - техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития. Маркетинг - проведение постоянных исследований запросов и предпочтений клиентов в отношении товаров и услуг. Финансы - рациональное использование ресурсов, минимизация издержек. Дерево цели строится сверху вниз с привлечение руководителей нижестоящих подразделений: наверху стоит видение и миссия организации, от миссии отходит главная цель, затем идет декомпозиция и редукция на цели (задачи) нижестоящих уровней. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее управления. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегических планов организации. Дерево целей увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель является ориентиром и планируемым результатом деятельности организации. Последняя представляет сложную систему из большого количества подразделений и служб. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей для каждого подразделения. Задача руководства - трансформировать цель организации в цели этих служб и подразделений и направить их деятельность в русло и в русле главной общей цели, заставив их работать на один результат. Особенность такой трансформации заключается в тесной связи и подчиненности каждой последующей цели с предыдущей, что обеспечивает внутреннюю последовательную связь и подчиненность целей всех служб и подразделений с главной общей целью организации. Такое построение формирует дерево целей организации. При построении дерева целей используются следующие принципы: · главная цель должна описать конечный результат; · при развертывании (декомпозиции) главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым условием достижения цели предыдущего уровня; · количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, структуры организации, иерархии ее управления; · при формулировании целей разных уровней следует описывать не способы их достижения, а желаемые результаты, выраженные каким-либо показателем; · подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга; · подцели одного уровня декомпозиции должны быть независимыми (параллельными) между собой; · фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.
цели пятого уровня
Рис.2.21. Дерево целей и структура глобальноориентированной продуктово-товарной корпорации
Дерево целей – это графическая схема, демонстрирующая разбивку общих целей на подцели. Метод дерева целей является главным универсальным методом системного анализа. Дерево целей увязывает цели высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. При построении дерева целей следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. В построении дерева целей можно выделить три и более этапов, что определяется сложностью и размером организации (Рис.2.21): · первый этап: формирование главной цели организации, · второй этап: декомпозиция главной цели, · третий этап: декомпозиция целей второго уровня, · четвертый этап: декомпозиция целей третьего уровня и т.д. На первом этапе формируется главная, глобальная цель организации или миссия, имеющая долгосрочный, стратегический характер и направленная на выживание организации. У организации может быть одна главная цель. В основе разработки главной цели лежит анализ внешней и внутренней среды организации, оценка её ресурсов и возможностей. Анализ и оценка рынка позволяет определить возможности компании с учетом её ресурсов работать в выбранном рыночном сегменте. Крайне важно соотнести ресурсные и инновационные возможности компании с запросами и потребностями предполагаемых для освоения рынков, т.е. с главной (стратегической) целью компании. На втором этапе проводится декомпозиция главной цели организации на цели второго уровня. Формирование целей второго уровня по направлениям осуществляется в русле главной стратегической цели, что должно гарантировать её реализацию. Цели второго уровня характеризуют специализированные направления деятельности организации (финансы, планирование, НИОКР). Каждое направление представляет четко очерченную сферу специализированной деятельности организации. Каждая цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней представляет целевую программу. Отражая разные направления деятельности организации, цели второго уровня имеют системную направленность и составляют четыре группы целей: 1) цели входа, 2) цели процесса, 3) цели выхода, 4) цели системы. Цели входа ориентируют работников организации и прежде всего топ-руководство на обеспечение постоянного притока в организацию материально-финансовых ресурсов, информации и специалистов. Это требует налаживания, развития и поддержания постоянно действующей сети поставщиков, финансовых связей и притока информационно-инновационных данных. Цели процесса определяют внутреннюю деятельность организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений в структуру и технологию. Цели выхода ориентируют деятельность подразделений на реализацию произведенной продукции, что требует налаживания маркетинговой работы, сбыта, распространение информационно-рекламной продукции. Цели системы формируют отдельную группу целей второго уровня по обеспечению условий выживания организации во внешней среде. Эти цели требуют проведения SWOT-анализа (аббревиатура английский слов: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) всей совокупности факторов внешней среды, создания юридической службы, службы мониторинга потребительского рынка, системы политической (или дипломатической) поддержки компании. Цели системы разрабатываются в крупных корпорациях, занимающихся стратегическим планированием. Все цели второго уровня должны базироваться на главной цели и должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей генерального директора организации (президента) по соответствующим направлениям. Цели второго уровня служат базой для целей следующего третьего уровня. На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Количество уровней определяется структурой компании. Особенность декомпозиции целей заключается, во-первых, в обязательной подчиненности последующих целей предыдущим целям, т.е. целей низшего уровня целям высшего уровня, во-вторых, достижение целей низшего, предыдущего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей высшего, предыдущего уровня и, в-третьих, декомпозиция не должна порождать лишних, ненужных целей, поскольку они поглощают и разбазаривают дефицитные ресурсы, ведут к разрастанию структур организации, порождают дополнительные неоправданные издержки, увеличивают общие издержки, снижают эффективность всей деятельности организации и негативно влияют на коллектив. Реализация целевых установок требует регулярного отслеживания решения поставленных задач. Постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия. Целевая модель организации служит, во-первых, исходной базой для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение, и, во-вторых, основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется общая функция управления — организовывание - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности. Задачей организовывания является создание реальных условий для достижения запланированных целей, что может быть связано с перестройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям глобализирующейся рыночной экономики. Организовывание включает также разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также обеспечение исполнителей всеми необходимыми ресурсами - персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п.
Организация выполнения планов.
Функция организовывания (организации) направлена на установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Цель планирования - это разрешить возникшую и/или возникающую неопределенность в настоящем и будущем. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неудачу. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для реализации целей компании, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Процесс организовывания структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо структурировать, чтобы компания смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей. Организовывание как основная функция управления, во-первых, представляет вид деятельности работников для достижения поставленных целей, а реализация данной функции включает такие элементы как: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно - распорядительные средства; во-вторых, формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления. Организовывание имеет два направления: одно - организация собственно самой системы управления и второе - организация работы компании. Организация системы управления обеспечивает формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов и ориентации на производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой компанией продукции, в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом. Содержание функции организовывания управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, и включает определение: компетенций, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала, создается система информационного обеспечения, формируются уровни управления и соответственно подразделения по уровням управления и создается система связей между ними. Каждое звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий. По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдел), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий. Второе направление организовывания связано с организацией работы компании по реализации её стратегии. Успех любой стратегии зависит от организации работы по выполнению всей системы планов компании. Даже идеально разработанная стратегия может потерпеть фиаско при слабой организации реализации плана. Успешной реализации новой стратегии мешают сохраняющиеся в организации прежние структуры, ценности, системы, навыки, кадры и стиль управления, которые не соответствуют новым задачам и методам их решения. Успех зависит от совместимости и гармонии нового и старого, от степени совместимости новой стратегии с прежней инфраструктурой. Многие компании применяют так называемую модель успешной реализации стратегии «7S» (Seven S) – по начальным буквам английских слов, обозначающих условия успешной реализации стратегии путем изменений в каждом звене модели и/или составлении в каждом конкретном случае наилучшей комбинации из звеньев модели (Рис.2.22).
Рис.2.22. Модель успешной реализации стратегии
Strategy - стратегический план действий, предопределяющий долгосрочное распределение ресурсов для достижения целей. Structure – структура/способы связи людей, задач и отдельных видов деятельности, а также отношения между ними. Staff – кадры, персонал, организация приема на работу, отбора, развития, социализации и продвижения персонала компании. Shared Values - ценности, разделяемые людьми, и концепции развития компании. Systems - формальные процедуры, системы контроля, измерения параметров работы, планирования и бюджетирования. Skills - организационные компетенции, включая способности индивидуальных работников, руководителей и других специалистов компании. Style - лидерский стиль руководителя и общий операционный стиль компании. Реализация стратегии управления — это повседневная трудоемкая управленческая работа по организации выполнения конкретных мероприятий по проведению организационных изменений. На этом этапе руководители всех уровней выступают как единая команда, каждый член которой прекрасно знает и понимает процессы стратегического управления. Планы стратегического развития организации в целом, ее структурных подразделений и функциональных подсистем реализуются через систему программ, тактических и оперативных планов. Программы конкретизируют мероприятия стратегических планов, детализируют задания тактических планов и увязывают повседневную деятельность оперативных планов с целевыми установками и приоритетами стратегии. Основные направления и методы программ и планов взаимоувязаны. Так, цели стратегии компании должны быть ориентированы на потребителей её продукции и сформулированы в параметрах: качество, цена, поставки, сервис, доставка. Политика компании по достижению каждой из этих целей состоит из системы мер. Цель «качество» достигается путем: контроля качества продукции, соблюдения стандартов, оплаты только за качественно выполненную работу, использования труда опытных работников при низкой текучести рабочей силы, соответствия между дизайном и методами изготовления. Цель в отношении «цены» преследует: соблюдение стандартов выпускаемой продукции, соответствие между дизайном и методами производства, использование квалифицированных работников, должные системы оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат, снижение цен при достижении экономии затрат и т. д. Цели по персоналу предусматривают соответствующую оплату труда, безопасность работы, контроль и уважение достоинства каждого работника. Принятие решения об изменении организационной формы сопровождается изменениями в структуре, процессах и методах управления. Организационные изменения в компаниях обусловлены требованиями выживаемости и основаны на принципах комплексности, своевременности, экономичности и эффективности. Эти принципы учитывают, что · изменения должны быть ориентированы на достижение целей стратегии; в противном случае они приобретают характер случайных и не скоординированных мер, не приносящих должных результатов; · изменения должны проводиться прежде всего в направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем, что позволяет уже на первых этапах получить ощутимые результаты, которые убеждают коллектив в правильности проводимых изменений; · системы показателей и контроля должны обеспечивать оценку степени достижения стратегических целей организации и при необходимости быть базой для их корректировки; · изменения должен проводиться специально созданным органом или выделенным сотрудником, который наделен соответствующими полномочиями и несет ответственность за реализацию планов стратегического развития; · успешность изменений зависит от степени вовлеченности работников организации в процесс выработки конкретных мер по достижению стратегических целей, что усиливает их мотивацию и заинтересованность в выполнении планов и одновременно снижает сопротивление изменениям. На содержание и характер проводимых организационных изменений влияют размеры и темпы роста организации, стадии жизненного цикла организации и скорость перехода от одной стадии к следующей. На скорость перехода влияет эффективность и качество мер по организационному изменению. При проведении организационных изменений каждой стадии жизненного цикла организации должны соответствовать конкретные мероприятия. На стадии становления стратегия, направления и методы ее реализации формируются учредителями организации: создаются специализированные подразделения и службы и согласуются разделение и кооперация труда между ними. Из методов применяются централизованные методы управления материальными и финансовыми ресурсами и персоналом, определяются направления инновационного развития и осуществляется контроль процессов производства. На стадии роста стратегия направлена на увеличение выпуска продукции и ее рыночной доли, на усиление вертикальной интеграции и более глубокой специализации подразделений и служб. В управлении производится функциональное разделение труда, усиливается процесс делегирования полномочий менеджменту среднего уровня при сохранении централизованного выполнения важнейших контрольных функций: политика, методики, правила принятия решений и процедур. На стадии зрелости в ходе организационных изменений специализированные подразделения и службы наделяются ресурсами и полномочиями для самостоятельного хозяйствования, что способствует ускорению роста, внедрению инноваций, освоению новых рынков, демократизации системы управления, повышению значимости человеческого фактора, внутрифирменной культуры и системы ценностей организации. Организационные реформы на стадии завершения жизненного цикла определяются принятой стратегией, которая диктует конкретную комбинацию мер по дальнейшей судьбе организации. Для организации работ по выполнению планов в крупных компаниях создаются отделы по стратегическому планированию, в состав которых входят несколько членов совета директоров, управляющий по финансам, бухгалтер, руководители отделений и ведущие специалисты. Наличие в команде разработчиков руководителей подразделений и служб является решающим фактором успеха разработки эффективной программы организационных изменений, поскольку именно они выступают проводниками стратегии организации, вводят в разрабатываемую программу назревшие и необходимые изменения в своих структурах и обеспечивают ее позитивное восприятие и реализацию коллективами своих подразделений и служб. Нередко снижают эффективность программы инструкции и директивы сверху, поскольку они запаздывают по времени и приходят на места, когда ситуация уже изменилась. Разработка программы – важный шаг, но её разрабатывает команда, составляющая незначительную часть коллектива, но именно последний выступает главным, ведущим исполнителем. После разработки и утверждения программы на первый план выступает человеческий фактор. Коллектив должен принять, прочувствовать программу организации, связать свою судьбу, карьеру, материально-финансовое и психологическое положение семьи с этой программой. Задача руководителя донести суть программы, её содержание и перспективы организации и каждого исполнителя до коллектива, до каждого сотрудника. Организация выполнения планов требует настройки всей системы организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результатах которой должны быть заинтересованы как руководство, так и коллектив, выступающие как единое целое. Реализации программы мешают 1) отсутствие должной информации о программе как у руководителей, так и у сотрудников подразделений, 2) отсутствие у руководителя/работника уверенности в устойчивости или сохранении своей должности, 3) беспокойство относительно финансового положения, 4) ослабление психологического контакта между работником и нанимателем, 5) падение уровня морали, лояльности и мотивации к работе, 6) рост интенсивности работы. Итак, функция планирования – это процесс разработки системы планов работы организации, основу этой системы составляют стратегические планы, определяющие цели и способы развития. Успех реализации этой системы планов определяют взаимоотношения между руководством и сотрудниками.
|
цели второго уровня
цели третьего уровня
