Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Функция мотивации в управлении




 

Процесс организационных структурных изменений управления связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. Эффективность управления зависит от заинтересованности людей, наличия обратной связи, информационного обеспечения всех управленческих процессов.

Люди — главный источник эффективного развития, но одного энтузиазма для эффективного использования этого важнейшего динамичного ресурса не достаточно – нужна мотивация. Мотивированный персонал — это сплоченная команда

Мотивация — это деятельность по активизации трудового коллектива и каждого работника, чтобы побудить их эффективно трудиться.

Работники стали главным источником эффективного развития организации и без их поддержки добиться поставленных целей затруднительно. С усилением инновационности значение работников возрастает в реализации любой программы. Если не установлена связь между работниками и руководством с его целями, то эти цели становятся недосягаемыми.

Существенным просчетом руководства является недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов сотрудников. Человеческий потенциал для организации представляет главное конкурентное преимущество. Для организации важно сплотить сотрудников и добиться, чтобы они действовали как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Организованный и мотивированный коллектив определяет судьбу компании.

В российских компаниях сохраняется недооценка значения финансовой мотивации работников и отсутствие желания понять роль и место человеческого фактора в реализации целей и планов компании. По данным проведенного в 1996 г. опроса российского менеджмента о приоритетных факторах бизнеса человеческому фактору было отведено последнее место, которое сохраняется и по сей день (процент от числа опрошенных):

· стабильное функционирование предприятия - 46,15%;

· развитие предприятия - 49,4%;

· развитие трудового коллектива - 2,8%;

· повышение заинтересованности работников - 1,6%.

Пренебрежение человеческим фактором в реализации программ компании устойчиво сохраняется в отечественных компаниях. Так В.Нестеров из «Тройки Диалог» расценил решение руководства Газпрома о сокращении персонала как «… стимул работать с большей отдачей». В этом случае организация управления персоналом базируется не на взаимной выгоде и партнерстве руководства и работников, а на страхе быть уволенным, потерять работу. Такая мотивация едва ли обеспечит должное отношение работников к своим обязанностям и их поддержку компании. Начинает действовать принцип: урвать.

Мотивация — это органическая часть процесса управления, которая направляет деятельность работника в нужном направлении для выполнения планов организации и достижения поставленных целей. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая и/или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением.

Процесс мотивации включает:

· установление неудовлетворенных потребностей работников;

· определение целей по удовлетворение выявленных потребностей;

· определение действий удовлетворения потребностей.

Инструменты мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Используя различные инструменты мотивации, руководитель учитывает:

· разнообразие содержания выполняемых работ;

· рост профессиональной квалификации работников;

· повышение профессиональных знаний на курсах;

· степень удовлетворенности от работы и ее результатов;

· повышение ответственности;

· условия для проявления инициативы;

· осуществление самоконтроля;

· забота о собственном здоровье (занятия в фитнесс клубе, отказ от курения).

 

 
 

 


 

 

Рис.2.23. Теории мотивации

 

Из существующих теорий мотивации наиболее известны теории мотивации А. Маслоу, Д. МакКлеланда и Ф.Герцберга.

Теория мотивации А. Маслоу основывается на иерархии потребностей. В соответствии с ней для каждого индивида характерна пятиуровневая иерархия потребностей в форме пирамиды: на первой, самой нижней ступени находятся физиологические потребности (в продовольствии, жилье, одежде), на второй — потребности в безопасности, включая как физическую безопасность, так и право на труд, образование, вероисповедование, право гососа, право на неприкосновенность собственности и своего бизнеса, на третьей - потребность в социальном признании, включая право участвовать и создавать общественные и политические движения и партии, на четвертой - потребности в уважении и на пятой - потребность в самовыражении. Базовой является первая ступень По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Две других теории Д. МакКлеланда и Ф. Герцберга в определенной мере отражают и детализируют теорию Маслоу.

Теория мотивации Д. МакКлеланда базируется на трех видах потребностей: власть, успех и причастность. В определенной мере теория Д. МакКлеланда составляет две ступени пирамиды Маслоу: потребность в причастности отражает третью ступень пирамиды Маслоу, потребности во власти и успехе отражают четвертую и пятую ступени пирамиды Маслоу. Теория Д. МакКлеланда направлена на мотивацию людей, у которых решены физиологические потребности, они занимают определенные позиции в организации и стремятся повысить свое позиции в ней. Практически теория Д. МакКлеланда ориентирована на верхнюю часть среднего класса, у которого устойчиво решены материально-финансовые проблемы и он больше требует морального вознаграждения.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга делит все факторы, влияющие на работу, на две группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы включают размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного руководителя. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей.

В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, существуют процессуальные теории мотивации. Эти теории базируются на восприятии и ожидании в конкретной ситуации возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожиданий рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за выполненные работы. Поведение работника зависит от величины ожидаемого результата и его оценки этого результата. Эта теория строится на трех переменных: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами. Теория справедливости предполагает, что работник взвешивает свои усилия с вознаграждением и сравнивает полученный результат с оценкой других работников. При несоответствии возникает напряжение, являющееся фактором мотивации. Комплексная процессуальная теория или модель Л.Портера—Э. Лоулера рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Величина затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Эти теории послужили основой разработки методов мотивации, из которых следует выделить четыре ведущих метода:

· принуждение основано на страхе наказания: увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу, штраф и т. д.;

· вознаграждение основано на системе материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т. д.) и нематериального (награда, благодарность и т. п.) стимулирования труда;

· солидарность предполагает развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного климата в коллективе;

· приспособление предполагает воздействие на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней, что требует делегирования полномочий на нижние уровни. Последнее становится мотивом для внутреннего объединения целей руководителей и персонала организации.

Применение любого вида мотивации отдельно или в комплексе зависит от конкретных условий. В административных системах корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и других рабочих требований необходимо. В творческих коллективах такой подход неприемлем, поскольку может нанести вред, так как сводит на нет творческое начало.

С конца ХХ в. мотивация в ряде компаний стала трансформироваться и приобретать жесткую форму угроз и устрашения. Так, в Норвегии разгорелся скандал вокруг офисной политики страховой компании DNB, которая ввела жесткие методы контроля за сотрудниками. На посещение туалета и других личных дел сотрудникам отводится всего восемь минут в течение рабочего дня. Если служащий превышает отпущенное время, в кабинете его руководителя начинает мигать красная лампа. В другой норвежской компании женщины обязаны носить красный браслет в «критические» дни, чтобы объяснить более частое отсутствие на рабочем месте. Многие компании заставляют сотрудников ходить в туалет с магнитной карточкой-ключом, чтобы можно было контролировать время, которое они проводят не за работой. В других компаниях Норвегии перед посещением туалета необходимо сделать запись в специальной книге. Такой жесткий тотальный контроль за сотрудниками становится повсеместной проблемой. По мнению представителя департамента по защите прав трудящихся Норвегии: « Системы контроля все чаще используются не для того, для чего были первоначально предназначены».

Вознаграждение или стимулирование включает материальное и нематериальное и их сочетание.

К материальным стимулам относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.). Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход — стимулирование работников за достижение целей организации в целом — получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий всему персоналу. В то же время оплата руководителей по результатам их труда требует разработки методов его количественной и качественной оценки, что в ряде случаев связано с большими трудностями.

Нематериальные стимулы учитывают:

· социальные потребности - потребности в самоутверждении, социальном статусе и власти; они удовлетворяются расширением возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностной лестнице;

· моральные потребности - потребности в признании в форме одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;

· творческие потребности позволяют не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание творческой обстановки, открытости в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах;

· социально-психологические потребности – потребности общения внутри и вне организации.

Солидарность как метод мотивации применяется при групповой и командной работе в условиях формирования благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.

Система непрерывного обучения стала все чаще выступать как фактор мотивации. При использовании мотивации необходимо учитывать два момента: 1) образование и квалификацию персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора и 2) степень мотивации работников к обучению и самообучению.

Человеческий фактор, человеческий капитал становятся ведущей силой успешной организации и их значение возрастает. Руководитель должен уметь эффективно и оптимально использовать потенциал каждого работника организации, его знания, обеспечивать условия к самообучению работников.

Мотивация как функция управления непосредственно влияет на конкурентоспособность организации и требует постоянного совершенствования системы управления. С этой позиции мотивация как функция управления связана с концепцией обучающейся организации, где система управления находится в процессе непрерывного обучения.

Обучающаяся организация - это комбинация сведенных воедино передовых управленческих инструментов, обеспечивающих развитие умения и способностей эффективно использовать накопленные знания.

Наибольшее распространение получили две концепции обучающейся организации: одна опирается на 5 принципов и другая на 11.

Одну концепцию обучающейся организации изложил П.Сенге в книге «Пятая дисциплина», в которой основным условием такой организации является создание и управление рабочими системами, члены которых сплочены общей идеей и ценностями, мыслят и работают креативно и несут полную ответственность за все, что происходит. Пять принципов этой концепции включают 1) постоянно способствовать развитию мастерства в совершенствовании личности каждого работника, 2) креативные интеллектуальные модели и отход от стереотипных решений, 3) общее видение проблемы и её решения у менеджмента и работников, 4) групповое обучение посредством свободного обмена мнениями в коллективе, 5) системное мышление объединяет все предыдущие и позволяет работникам видеть закономерности в сложных системах.

Другую концепцию обучающейся организации изложил коллектив авторов, она содержит 11 принципов: 1) обучающийся, гибкий подход к стратегии; 2) сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации; 3) информация используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений; 4) учет и контроль, способствующие развитию организации; 5) внутренний обмен услугами между подразделениями; 6) гибкая система поощрений; 7) гибкая приспосабливающаяся организационная структура; 8) изучение всеми работниками состояния среды; 9) постоянный обмен опытом с партнерами и клиентами; 10) внутрифирменный климат способствует постоянному обучению; 11) возможности саморазвития для сотрудников.

В реальной практике обучающихся организаций мало, поэтому управленцы затрачивают на согласование работ до 90% времени. Работники чаще всего формально соглашаются с необходимостью следовать определенной миссии и видению будущего организации и даже изъявляют желание сделать все, что от них потребуется для их реализации, но при этом они не проявляют творческого рвения, не работают над созданием новых структур, не проявляют инициативы.

Знания и умения руководителей как профессиональных управляющих должны постоянно развиваться, обновляться и пополняться. В организации должны быть созданы условия для непрерывного обучения и самообучения управленцев. Для этого применяют «пирамиду развития навыков менеджера», предложенную в 1986 г. консультационной компанией Management Systems Consulting Corporation (Рис. 2.24 ).

Первый уровень включает базовые навыки, дающие возможность руководить небольшим подразделением в организации, включая умение управления людьми. Второй уровень охватывает большой объем работы с людьми, требует качеств и навыков руководителя среднего звена и для роста необходимо учиться. Третий и четвертый уровни содержат бюрократичные формулировки, что связано с необходимостью работать с документами: готовить, анализировать, разрабатывать. Пирамида демонстрирует необходимость создания непрерывной системы обучения руководителей.

 

             
Стратегическое планирование Организационное планирование Стратегическое лидерство Управление культурой организации          
Развитие, контроль, планирование, организация исполнения          
Управление проектом, управление совещанием, оценка исполнения, повседневное руководство,, тренинг, поиск и подбор кадров          
Эффективное оперативное лидерство, межличностная эффективность, эффективность делегирования ответственности, управление временем          
  Базовые управленческие навыки Навыки оперативного управления Навыки управления организацией Навыки организационного развития Навыки организационных изменений

 

Рис..2.24. Пирамида развития навыков руководителя.

 

Из современных систем повышения профессиональной подготовки руководителей можно выделить модульный подход, основанный на принципах:

· ориентация на конкретные результаты обучения;

· гибкость, обеспечивающая возможность регулирования объема и содержания обучения;

· оптимальное соотношение теоретических знаний с практическим освоением и формированием навыков;

· равные возможности для обучения с помощью преподавателей и самообучения;

· оперативность в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей.

Модульное обучение дает руководителю то, что необходимо, исходя из его личных интересов и потребностей организации, в которой он работает.

Акцент ставится на активном участии руководителя в процессе обучения путем его вовлечения в решение реальных проблем организации. Сам процесс обучения делится на сессии - модули. Количество модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания. В каждом модуле важно определить: 1) что имеем на входе и 2) что получаем на выходе. Такой подход позволяет соединить теорию с практикой и приносит пользу обучаемому и организации.

 







Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 359. Нарушение авторских прав

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2018 год . (0.004 сек.) русская версия | украинская версия