Анекдот в тему. Журналист берет интервью у процветающего руководителя отдела продаж:

Журналист берет интервью у процветающего руководителя отдела продаж:

—Что помогло вам добиться такого успеха?

—Убеждение, что сами по себе деньги ничего не значат, не надо за
ними охотиться, главное — это работать, работать и работать.

—И это убеждение помогло вам разбогатеть?

—Нет, я разбогател, когда сумел убедить в этом своих подчиненных.

Также необходимо, чтобы система мотивации удовлетворяла со­трудников. Если компания крупная и известная, то она может позво­лить себе держать уровень мотивации на среднем или даже чуть мень­шем уровне, так как многие люди пойдут работать в нее «за строчку в резюме». Если у компании позиции не такие сильные, то уровень мо-

74_______________________________________________ Управление продажами

тивации, очевидно, должен быть выше среднерыночного. Но в любом случае обеспечение достаточного уровня мотивации для сотрудников является «ограничением», обязательным требованием, которое надо учитывать при разработке системы мотивации, а максимизировать нужно эффект для компании в целом.

Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам?

В идеальном случае деньги (доход менеджера по продажам) долж­ны быть единственным мотиватором, потому что они поддаются коли­чественной оценке (в отличие от «удовлетворения сотрудника от ра­боты», «ожиданий карьерного роста» и т.п.) и находятся целиком в руках управляющего работой сотрудников.

Часто замечают, что деньги являются серьезным мотиватором, если: 1) уровень оплаты сотрудника явно завышен (он боится потерять ра­боту, так как нигде не найдет аналогичного уровня оплаты) или 2) си­стема оплаты была недавно улучшена. Оба этих факта в большей сте­пени относятся к сотрудникам с постоянной зарплатой, так что к менеджерам по продажам они применимы мало. Деньги для продавца, как правило, являются прямым отражением достигнутого им резуль­тата, поэтому и мотивация достижения лучших результатов эквива­лентна увеличению собственного заработка. «Положительным» мо­ментом в данном случае является и то, что после подведения итогов, по которым выплачивается вознаграждение продавцу, дальше все «на­чинается сначала». Поэтому не возникает эффекта привыкания к раз­меру зарплаты — его нужно постоянно зарабатывать, постоянно под­держивать «на уровне».

Однако следует заметить, что другие известные формы мотивации нередко оказываются менее затратными, а иногда и более эффектив­ными. Некоторые моменты, связанные с общественным признанием, получением дополнительного образования, повышением в статусе, мо­гут быть для конкретного сотрудника более ценными, чем получение квартальной премии. К сожалению или к счастью, чаще всего с увели­чением профессионального уровня менеджера по продажам можно ус­лышать, что «если вы хотите меня похвалить, то лучше деньгами — " спасибо" в карман не положишь». Это происходит в том числе и пото­му, что в любом случае профессиональный уровень работы продавца оценивается (и руководством в первую очередь) по объему продаж, а не по каким-либо другим показателям.

Поэтому в данной книге мы не будем рассматривать других форм мотивации менеджеров по продажам, кроме денежных. Но если в ва-

Глава 5. Система мотивации_________________________________________ 75

шей компании приняты и, главное, реально работают другие виды мо­тивации, то их тоже, безусловно, можно пробовать использовать на ваше усмотрение.

Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации менеджеров по продажам?

В российских компаниях традиционно профессия продавца пред­полагает невысокую составляющую постоянного оклада в системе мо­тивации, потому что результат работы продавца всегда виден — это объем продаж. Тем не менее система мотивации должна не только быть ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников, так и для компании. Выделим пять ос­новных критериев:

♦ ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение
за достижение результата, а не за выполнение работ, которые дол­
жны привести к результату;

♦ управляемость — позволяет корректировать направленные на
продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой
системы при изменении ситуации на рынке;

♦ справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий
успех компании и справедливое распределение рисков (между
сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

♦ простота/понятность — сотрудник понимает, за что компания
готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результа­
ты и сколько она готова заплатить;

♦ неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в со­
ответствии с системой мотивации. Если в определенный момент
система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.
Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если
вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «иг­
роков».

Принципы разработки системы мотивации

Как мы говорили выше, система мотивации должна удовлетворять как стратегии компании, так и ситуации на рынке персонала. Страте­гия позволит вам определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда — скорректировать итоговое предложение. Ввиду это­го рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (рис. 6).

Управление продажами

 

1 -^_	Определение X — уровня оплаты достижения плановых показателей Ориентиры: • средний уровень зарплат на рынке; • сколько компания готова заплатить за продажу конкрет­ного объема продукции (например, размер скидки посред­нику при продаже такого объема продукции) минус затраты на обеспечение рабочего места одного менеджера.
_5	г
^ — *----	Определение V — постоянного оклада Ориентиры: • уровень предложений на рынке в аналогичных компаниях; • стоимость выполнения работ, не влияющих на результат работы сотрудника (составление отчетов, участие в выставках, обучение других сотрудников и т. п.).
	г
	Определение 7. — премиальной составляющей зарплаты Ориентиры: • средний процент премиальной составляющей на рынке; • до достижения плана процент равен доле (X — V) в плановом объеме продаж; после достижения плана — доле X в плановом объеме продаж, так как после достижения плана менеджер окупает затраты У. Премию за превышение плана логично выплачивать по результатам каждого квартала или полугодия, чтобы учесть месячные колебания.

Рис. 6. Алгоритм определения уровня оплаты продавцов

Как видно, на каждом из шагов мы ориентируемся, с одной сторо­ны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показа­теля на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).

После получения величин V и 2 при достижении плановых показа­телей, равных в сумме X, вы можете их скорректировать, ответив на следующие вопросы:

♦ как будет оплачиваться больничный лист сотрудника;

Глава 5. Система мотивации__________________________________________ 77

♦ как будет оплачиваться отпуск сотрудника;

♦ какой социальный пакет будет получать сотрудник?

Также можно использовать дополнительные виды премирования за достижение целевых показателей: число новых клиентов среднего раз­мера заказа, объем дебиторской задолженности и т. п.