Информация к размышлению. Каксформировать план обучения?

Как сформировать план обучения? Учебные занятия должны быть на­правлены на задачи (проблемы), необходимость решения которых оче­видна и для учащихся (сотрудников), и для «спонсора» обучения (са­мой компании). Сформировать спектр таких задач можно на основе:

• анализа эффективности работы менеджеров но продажам и отдела
продаж в целом с помощью количественных методов — это будет
подробно рассмотрено в главах 7 и 8;

• опроса клиентов компании, причем в первую очередь тех, кто отка­
зался от покупки;

• опроса сотрудников других подразделений компании, с которыми
взаимодействуют сотрудники отдела продаж.

Итоговый список задач (проблем) и необходимых для их решения учебных семинаров должен быть прораижирован по степени влияния на результат работы компании, что позволит сформировать последова­тельность проведения учебных семинаров. После этого необходимо изу­чить графики обучения в других подразделениях (возможно, вашим со­трудникам эти семинары тоже будут необходимы и они смогут принять в них участие) и сформировать календарный план обучения.

Время проведения обучения лучше выбирать в начале или в конце дня, день обучения — начало или конец недели и пред- и послепразд-ничные дни, когда менее активна работа с клиентами.

Глава 4. Обучение персонала_________________________________________ 67

Внимание: ни в коем случае не следует планировать учебный план по принципу вузов: «20 часов на " Введение в продажи", 10 — на " Основы маркетинга" и т.д.». Выбирайте только те темы, которые реально вос­требованы в вашей компании, и тратьте на них столько времени, сколь­ко необходимо. Пусть вас не смущает, что название семинара не будет иметь аналогов в мировой учебной практике, — вы проводите семинар для достижения своих конкретных целей, а не ради следования устояв­шимся стереотипам в обучении.

Как сделать обучающий семинар эффективным?

Повторим еще раз, что обучение — это инвестиции, от которых ваша компания планирует получить отдачу. И именно с этой точки зрения стоит подходить к организации каждого конкретного семинара или тренинга.

Рекомендуется по каждому семинару заполнять следующую анке­ту, которая также может использоваться для рассылки потенциальным слушателям:

♦ цель семинара — какой цели планирует достичь компания, про­
ведя такой семинар. Например, проинформировать о планах ком­
пании по выпуску новых продуктов;

♦ зачем необходимо достижение этой цели — каких результатов
ожидает компания от проведения данного семинара и почему со­
трудникам необходимо принять участие в достижении этой цели.
Например, чтобы менеджеры могли уже сейчас собирать заказы
на новую продукцию;

♦ форма проведения семинара — кто, когда и каким образом будет
проводить семинар;

♦ материалы — какие материалы необходимо изучить до семинара
и какие будут розданы на семинаре. Например, необходимо изу­
чить описание новой продукции, которое будет разослано вместе
с приглашением на семинар, а на самом семинаре каждому ме­
неджеру выдадут комплект рекламных материалов для презента­
ции клиентам;

♦ контроль полученных знаний — каким образом и когда будет про­
водиться аттестация по данному семинару. Например, через не­
делю после семинара будет тест на знание функциональных воз­
можностей нового продукта.

Иногда руководители компании полагают, что сотрудникам нет не­обходимости знать цель проведения обучения. Утверждают, что такие вопросы даже не стоит обсуждать, так как то, что нужно компании,

5 *

68________________________________________________ Управление продажами

должно быть нужно и конкретному сотруднику. Либо говорят, что се­минар проводится просто ради повышения образовательного уровня или профессионального кругозора сотрудника и конкретной цели иметь не может.

К сожалению, часто такая практика приводит к тому, что даже наи­более лояльные руководству сотрудники не получают необходимого объема знаний, так как когда человек не понимает, зачем ему нужны эти знания, их намного сложнее воспринять и запомнить. Представь­те, что вам прочитали тренинг о том, «как правильно упаковывать вашу продукцию». Представьте, как бы вы слушали этот тренинг, если бы знали заранее, что:

♦ завтра вы будете проводить обучение на ту же тему для клиентов
вашей компании;

♦ со следующего месяца вы будете отвечать за работу отдела упа­
ковки;

♦ через полчаса на совещании вас попросят предложить новые идеи
по упаковке.

Вероятно, во всех трех случаях вы бы уделили внимание разным аспектам тренинга и задавали бы разные вопросы тренеру, что неуди­вительно — у вас были бы разные цели данного обучения.

Также нередко считают, что нет необходимости проводить аттеста­цию по результатам обучения. Часто аттестации противятся и сами сотрудники, аргументируя это тем, что «все люди взрослые, все пони­мают» и т. п.

Очевидно, что такой подход имеет мало общего с эффективной ра­ботой. Не проводя аттестацию, руководитель компании не получает информации о том, можно ли рассчитывать на отдачу от затрат на обу­чение, а сотрудники — насколько правильно они поняли изученный материал. Теоретически такую аттестацию можно провести, контро­лируя в дальнейшем применение полученных сотрудником знаний на практике, но такой подход не заменяет, а скорее дополняет иные мето­ды контроля знаний, и в любом случае возможные ошибки лучше ис­правлять сразу, а не через некоторое время.

Что еще способствует эффективному обучению?

Насколько качественно ни было бы спланировано и проведено обу­чение, существует несколько важных факторов, которые могут значи­тельно повысить эффективность процесса обучения:

Глава 4. Обучение персонала_________________________________________ 69

♦ поддержка обучения со стороны топ-менеджеров — как прави­
ло, идея проведения любого учебного семинара в компании будет
иметь и сторонников, и противников среди персонала. Наличие
нескольких сомневающихся на семинаре может значительно сни­
зить его эффективность, так как часть усилий преподавателя уй­
дет на «борьбу» со скепсисом или поддержание учебной дисцип­
лины. Решить эту проблему можно, если, приняв решение о
проведении обучения, все руководители компании будут поддер­
живать эту идею, независимо от их точки зрения до принятия ре­
шения. Единая позиция руководства позволит значительно со­
кратить ряды «сомневающихся» сотрудников;

♦ участие в обучении топ-менеджеров — участие в обучении на­
ряду с рядовыми сотрудниками руководителей компании сильно
поднимет престиж данного мероприятия и позволит на месте
проконтролировать качество его проведения. Повышенный кон­
троль к учебным семинарам ни в коем случае не будет излишним.
Чтобы убедиться в этом, попробуйте оценить затраты на прове­
дение семинара, не забыв учесть пропорционально его длитель­
ности зарплату всех сотрудников, принимающих в нем участие;

♦ заранее разосланная анкета семинара и необходимые материа­
лы — как показывает практика, все присланные материалы боль­
шинство слушателей будут читать непосредственно перед семи­
наром или во время «вводной части». Тем не менее если вы не
разошлете такие материалы, то их точно не прочитают;

♦ собранные анкеты участников с проставленными оценками лек­
тору и материалам. Такая анкета позволит оценить, насколько
аудитория удовлетворена данным обучением, и скорректировать
при необходимости следующие семинары.

Большинство указанных факторов не требует серьезных финансо­вых затрат, но требует желания людей, ответственных за обучение и работу компании в целом. Во многих западных компаниях качествен­ная организация учебного процесса и участие в нем руководства явля­ются само собой разумеющимся фактом, а вот в российских компани­ях нередко ситуация обратная — руководители полагают, что у них есть более важные задачи, чем учиться наряду с подчиненными. При­чинами этого могут быть непонимание отдачи от затрат на обучение, боязнь показать в сравнении с сотрудниками более низкие результаты или неумение спланировать свою работу так, чтобы осталось время на

70_______________________________________________ Управление продажами

обучение. К сожалению, и то, и другое, и третье не способствует повы­шению эффективности работы отдела продаж и компании в целом.

фиксация знаний

Вы никогда не задумывались, зачем студентов в вузах заставляют писать курсовые работы, подготавливать и защищать дипломные про­екты? В большинстве случае уровень данных научных работ таков, что после сдачи их не хранят даже сами авторы. При этом в отличие от контрольных работ по предметам такие работы не характеризуют на­прямую объем полученных студентом знаний.

С другой стороны, если студент качественно подходит к написанию работы, то по ее завершении он будет специалистом в той области, ко­торой эта работа посвящена. Иными словами, он «зафиксирует» свой опыт или достигнутый результат, то есть совокупность знаний и на­выков, необходимых для решения определенной задачи.

Похожая логика используется, когда аспирантов привлекают к про­ведению учебных занятий у студентов. Эта работа вряд ли поможет им напрямую при написании диссертации (а ведь цель учебы в аспи­рантуре именно получение научной степени кандидата наук, а не учебного звания преподавателя), но зато гарантированно поможет досконально разобраться в преподаваемом предмете, что, возможно, даст в итоге положительный эффект.