Студопедия — Функция мотивации. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Функция мотивации. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация






 

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, ​ ​ по его мнению, дол жен это делать. Чтобы организация эффективно приближалась навстречу цели, руководитель должен не только координировать работу, но и заставлять людей выполнять её. Поэтому менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что они должны обеспечить выполнение всех видов работ в организации.

Для реализации принятых решений в конкретные дела руководители за применяет на практике основные принципы мотивации. В отношении управления можно дать такое определение мотивации.

Мотивация - это побуждение (стимулирование) себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

С 1880 года, когда Ф. Тейлор начал свои систематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тейлор зр обив три основных допущения в поведении человека при работе:

- человек - это " рациональная животное", озабоченое максимизацией своих экономических доходов;

- люди реагируют на экономические ситуации индивидуально;

- люди, как и машины, могут подвергаться стандартизированной моде.

Тейлор считал, что все, чего хотят работники - это высокая зарплата. Теории Тейлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей без каких-либо значительных изменений. Несмотря на достижения технологий, жизнь трудящихся существенно не улучшалась. Фактически Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие " достаточного дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто делал больше продукции, пропорционально их вкладу.

Однако жизнь средних людей начало постепенно улучшаться благодаря эффективному использованию организациями достижений технологии и специализации. По мере улучшения жизни обычных людей, руководители начали р о суметь, что политика кнута и пряника не всегда заставляет людей трудиться усерднее. Поэтому специалисты в области управления начали рассматривать проблему мотивации в психологическом аспекте.

Классические первоначальные теории мотивации содержащих две противоположные концепции: Х и Y. Первая из них, концепция Х (конец XIX в.), Основана на политике ба тога и пряника. Как пряник в упрощенной модели " экономического человека" ко н концепции X выступает заработная плата. Согласно концепции Х средний работник ленив и не заинтересован в своей работе, ему следует непрестанно указывать, что и как он должен делать. Для того, чтобы он хорошо работал, за ним нужно присматривать.

По концепции Y (Э. Мэйо, 1920 г.) желание работать так же при родно, как желание играть. Итак, когда работники получают хорошее вознаграждение, они непременно чувствуют признательность и ответственность, что является хорошим внутренним стимулом к производительному труду.

Традиционно считается, что работники и служащие невысокой квалификации руководствуются в большей степени внешними стимулами; в то время как представители творческих профессий - внутренними.

Американский социолог С. Оучи с учетом японского опыта предложил альтернативную концепцию. Эта концепция соединяет внешние и внутренние побуждения к работе. В дополнение к этому работник должен стимулироваться также корпоративным духом, то есть быть вовлеченным в жи ття своей корпорации или фирмы, чувствовать, что его вклад важен для коллег и организации в целом.

Таким образом, несмотря на то, что заработная плата - важный мотив для работы, он далеко не единственный. Деятельность человека определяется множеством мотивов с различными приоритетами: удовольствие от работы, возможности саморазвития, содействие в получении жилья и др.. Проблема состоит в том, что мотивы, их приоритеты меняются в зависимости от личности работника, задач деятельности организации и времени. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и выходят из состава и структуры потребностей человека.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее СПОН касания к действию. Первичные потребности заложены генетически. Вторичные потребности по своей природе психологические, вырабатываются в ходе приобретения жизненного опыта.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такую ​ ​ систему стимулов (вознаграждений), которая давала бы уверенность в удовлетворении потребностей за счет действий, направленных на достижение целей организации.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя необходимым. Для стимулирования работы менеджеры используют внешние вознаграждения (продвижение по службе, денежные выплаты) и внутренние вознаграждения (чувство успеха, возможность самовыражения и саморазвития, дружба и общение).Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Каждому человеку присуща эти л ком определена мотивационная структура. Менеджер должен постоянно держать в поле зрения множество разнообразных потребностей персонала, их важные интересы.

Основу современной теории мотивации людей к эффективному труду составляют работы ряда авторов, которые взаимно дополняют друг друга.

Согласно теории Маслоу поведение личности определяется пятиступенчатой ​ ​ иерархической структурой потребностей.

Поведение личности обычно руководствуется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение человека до тех пор, пока она не удовлетворена. Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, крайней мере частично, потребности ни чего же уровня. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место, отодвигая в сторону потребность в саморазвитии. Условия, ситуация и особенности личности определяют, какие потребности будут доминировать.

Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей. Однако при низкой содержательности труда, неблагоприятной обстановке человек вынужден находить возможности удовлетворять потребности более высокого уровня вне работы.

Тогда в мотивации доминируют потребности более низкого уровня, связанные с условиями жизни и факторами безопасности.

Считая, что теория мотивации Маслоу подтверждается далеко не полностью, Мак-Клелланд дополнил ее за счет потребностей власти, успеха и принадлежности. Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти, целесообразно заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей. Для мотивации людей с потребностью успеха необходимо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточно полномочий, поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены работой, где в наличии есть обширные возможности социального общения.

Теория Герцберга была создана на основе интервью, взятых в разных местах, в разных профессиональных группах, в разных странах. Опрошенных просили описать ситуации, в которых они видели полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение работой. Герцберг пришел к выводу, что мотиваторы, которые вызывают удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. На удовлетворенность работой влияют следующие факторы-мотиваторы: достижения и признание успеха, работа как таковая, интерес к ней, ответственность; продвижения по службе, возможность профессионального роста. Положительное решения этих факторов может повысить мотивацию.

Группа факторов контекста, или гигиенических факторов не дает развиться чувству неудовлетворенности работой. В их число входят: компетентность начальника, политика организации, администрирования, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, недостаточный уровень заработка, сомнения в стабильности работы, негативное влияние работы на личную жизнь. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией мотивации Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Факторы-мотиваторы сравнению с потребностями высших уровней и акцентируют внимание на необходимости обогащения содержания труда. Однако, в отличие от теории Маслоу наличие гигиенических ф актеров по Герцбергом не будет мотивировать работу.

Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др..) Основывается на предположение, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели той мере, в которой оценивает вероятность вознаграждения за ее достижения. Мотивация зависит: 1) от реальности, достижимости вознаграждения, 2) ценности вознаграждения.

Практика показывает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижения цели. Результат зависит от взаимосвязи усилий, которые начинаются и результатов, которые достигаются. Расхождение может быть вызвано плохой подготовкой, неправильным обучением, завышенными или не грамотными целевыми установками. Если ожидание успеха высокие, мотивация растет. Второе условие успешной мотивации - наличие высокой вероятности получения адекватного вознаграждения.

Ценность вознаграждения зависит от потребностей человека. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно результаты этой деятельности вознаграждать тем, что она ценит. Необходимо, чтобы работник заметил, что желаемое вознаграждение связано с достижением цели.

Таким образом, согласно теории ожиданий мотивация является функцией трех оценок: 1) меры затрат труда на достижение результатов, 2) ожидания вознаграждения за результаты труда, 3) ценности вознаграждения.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке соотношения вознаграждения и затраченных усилий и времени дополняют его со стимулированием других работников за аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что она получает справедливое вознаграждение, она будет стремиться либо уменьшить интенсивность труда или добиваться более справедливого вознаграждения.

Портер и Лоулер предложили комплексную процессуальную теорию мотивации, которая сочетает элементы теории ожиданий и теории справедливости. М Одел, Портера-Лоулера является функцией пяти переменных: 1) затраченных усилий, 2) восприятие в отношении затрат труда и вознаграждения; 3) полученных результатов; 4) вознаграждения, 5) степени удовлетворения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его возможностей, а т а так же оценки нем свою роль. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что она будет получена. По модели Портера-Лоулера результативность труда вызывает удовлетворенность работой.

Таким образом, для эффективной мотивации руководителю необходимо знать и применять на практике теоретические знания, которые дают современные исследования мотивации. В практической деятельности следует использовать следующие общие правила, выводы современной теории создания и поддержания мотивации:

1. Добиваться осведомленности персонала о долгосрочных и краткосрочных целей функционирования организации.

2. Не менее важна дальнейшая конкретизация этих целей относительно сферы деятельности каждого работника.

3. Помогать в идентификации личных целей персонала.

4. Система стимулов и вознаграждения должна обеспечивать гибкое равновесие личных, коллективных и корпоративных целей.

5. Обеспечение личной причастности работника к решению проблем организации, планирования и развития собственной работы и деятельности подразделения. Для достижения целей, которые работник сам перед собой поставил или в формировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.

6. Должны быть разработаны и доведены до каждого работника критерии оценки результатов труда.

7. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. Руководитель должен проявлять истинную заинтересованность к работе подчиненных, давать объективную оценку результатов труда, подчеркивать значение работы каждого сотрудника.

8. Мотиваторами значимости, самовыражения, саморазвития является делегированния полномочий, обеспечение баланса власти, ответственности и самоконтроля. Работники более охотно берут на себя дополнительный объем функций и ответственности в случае персонификации их вклада в р Результатом деятельности организации.

9. Каждому работнику нужна информация об оценке результатов его труда. Эта информация по возможности должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свою деятельность. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, в которой подчиненные не получают такой информации, то есть отсутствует обратная связь между приложенными усилиями и достижением целей организации. В этом случае подчиненный может испытывать чувство, что его работа не имеет никакой ценности.

10. Работа, дает шанс для дальнейшего развития, - один из факторов мотивации. Потребность в саморазвитии персонала определяет как расхождение между реализованной профессиональной компетентностью и действительными или будущими организационными требованиями конкретных рабочих мест. Признание необходимости саморазвития следует отражать в конкретных действиях: планах повышения квалификации и продвижения персонала.

11. Каждый человек, который хорошо выполнила работу справедливо расчитует на соответствующие ее вклада признание и вознаграждение. Сотрудники негативно относятся к тому, что за лучшей результативности труда их еще больше нагружают без всякой награды. Это убивает инициативу.

12. Современное хозяйство жизни связано с непрерывными инновациями. Известно, что человек противодействует изменениям, когда: 1) не чувствует себя в безопасности, 2) вынужден рисковать, а это не соответствует стилю ее деятельности 3) боится оказаться лишним, опасается неспособной выполнять свою роль в новых условиях; 4) боится снижения вознаграждения, престижа, репутации. Важнейшими мотиваторами поддержки преобразований является обеспечение выживания организации. Поддержка изменений базируется на понимании содержания, последствий и целей преобразований. Необходимо обращать внимание на создание условий причастности к успеху, власти и принадлежности на рабочих местах, где внедряются инновации.

 







Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 757. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений...

Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Эффективность управления. Общие понятия о сущности и критериях эффективности. Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации...

Мотивационная сфера личности, ее структура. Потребности и мотивы. Потребности и мотивы, их роль в организации деятельности...

Классификация ИС по признаку структурированности задач Так как основное назначение ИС – автоматизировать информационные процессы для решения определенных задач, то одна из основных классификаций – это классификация ИС по степени структурированности задач...

Тема: Составление цепи питания Цель: расширить знания о биотических факторах среды. Оборудование:гербарные растения...

В эволюции растений и животных. Цель: выявить ароморфозы и идиоадаптации у растений Цель: выявить ароморфозы и идиоадаптации у растений. Оборудование: гербарные растения, чучела хордовых (рыб, земноводных, птиц, пресмыкающихся, млекопитающих), коллекции насекомых, влажные препараты паразитических червей, мох, хвощ, папоротник...

Типовые примеры и методы их решения. Пример 2.5.1. На вклад начисляются сложные проценты: а) ежегодно; б) ежеквартально; в) ежемесячно Пример 2.5.1. На вклад начисляются сложные проценты: а) ежегодно; б) ежеквартально; в) ежемесячно. Какова должна быть годовая номинальная процентная ставка...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия