Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Техника руководства




 

Рассмотрим две методики, применяемые руководителями: постановка цели и (для самого руководителя) распределение времени.

Постановка цели. Пфеффер в своей книге "Организация и теория организации" (1982) провел сравнение различных методик, применяемых в управлении, и пришел к выводу, что постановка цели (как методика) позволяет сотрудникам достигать хороших результатов. Эта методика подразумевает, что руководитель ставит перед сотрудником цели.

Большинство методов постановки цели содержат прием обратной связи с результатами. Пфеффер отмечал: "Имеется много свидетельств, что обратная связь есть ... толчком поведения". Далее мы остановимся на рассмотрении одного из них: менеджмент посредством постановки целей. Будет рассмотрен также вопрос об обратной связи.

Менеджмент с помощью целей. В методе управления с помощью целей речь идет о процессе, при котором руководитель и сотрудник вместе:

- Определяют задачи организации / отдела;

- Определяют ответственность, то есть ожидаемые результаты;

- Используют результаты для руководства отделом / подразделением и для оценки вклада каждого сотрудника.

Сначала руководство предприятия формулирует (стратегические) цели. Далее, на каждом более низком уровне, эти цели наполняются подцелей и желанными сроками выполнения. Периодически обсуждается вопрос о наличии прогресса в делах, чтобы выяснить:

- Нужно корректировки курса;

- Или реалистично сформулированные цели.

Наиболее продуктивный метод, это когда сотрудники:

- Знают, что от них ожидают;

- Согласны взять на себя обязательства по достижению поставленных целей.

Постановка целей. В начале года каждый руководитель проводит с подчиненными ему руководителями официальные совещания по определению целей.

Цели должны удовлетворять нескольким требованиям: они должны быть конкретными (недвусмысленными), они должны быть доступны для осмотра; должно быть согласие в вопросе о том, что данная задача является целью, они должны быть реалистичны. Согласованные цели закрепляются официально, и именно по выполнению этих целей будут судить о руководителе.

Осуществления обратной связи. Обратная связь на основании достигнутых результатов осуществляется при текущих совещаний и на совещании по итогам года. В беседах такого рода кроется ряд ловушек. Чтобы не попасть в них при осуществлении обратной связи по результатам работы следует соблюдать несколько основных правил:

1. Обращайте внимание на отношение к работе, а не на качество личности.

Правильно: "Цель - делать сорок единиц продукции в час. В настоящее время вы делаете 30 единиц. Вот в этом и заключается проблема".

Неправильно: "Вы - бездельник". Преимущество сосредоточения на производственном аспекте состоит в том, что сотрудники более открыты для обратной связи. Суждения же в отношении личности сразу же запрещаются как ценностные оценки или морали, вызывает желание защищаться.

2. Будьте конкретны, не обобщайте.

Правильно: "В этом документе несколько ошибок, не могли бы вы их исправить".

Неправильно: "Вы печатаете документы с ошибками".

3. Укрепляйте в своих сотрудниках веру в себя и чувство собственного достоинства.

Правильно: "От клиентов поступило чуть жалоб. Необходимо срочно принять меры. Я уверен, что вы, с вашим жизненным опытом, сможете решить вопрос".

Неправильно: "Опять поступила масса жалоб от клиентов. Когда вы на-остальной начнете хорошо работать?" На этом примере совершенно четко видно, что то, как говорится ничуть не менее важно, чем то, что говорится.

Распределение времени. Многие руководители перегружены от того, что слишком большой объем работы, которую необходимо сделать.

Но не только перегруженность работой удерживает многих руководителей по 60, а то и больше часов в неделю прикованными к своим рабочим местам. Часто причина в неправильном распределении времени. В такой ситуации необходимо научиться управлять своим временем, фактически является управление собой.

Так в чем же кроется, в конечном итоге, причина перегруженности и неэффективного использования времени? Основной причиной в большинстве случаев оказывается необходимость выполнять одновременно разные дела и предпринимать различные действия. Три другие причины зачастую увеличивают уже имеющуюся перегруженность:

- Малую степень делегирования ответственности;

- Неверно выбранные приоритеты;

- Слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

Принцип Парето. Итальянский экономист и социолог XIX века Парето, открыл эффект концентрированной напряжения. Он имел в виду, что концентрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Из этого принципа вытекает так называемое правило 20/80%: концентрация 20% времени на жизненно важных проблемах может привести к достижению 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени обеспечивают достижение лишь 20% результатов.

Принципы Эйзенхауэра. Для определения приоритетных задач очень полезен "принцип Эйзенхауэра". Этот американский генерал, подразделял задачи по их важности и срочности, привел к так называемым задач А, В, С.

А-задачи: очень разные и срочные, выполнять немедленно.

В-задачи: важные, несрочные, определить, в какие сроки выполнить,

С-задачи: менее важные, но срочные, делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя, стол которого и так завален бумагами. Иногда это требует определенного риска, но такие дела следует сразу отправлять в корзину для бумаг.

Наибольшая опасность для руководителя состоит в том, что он тратит свое время на выполнение «С» задач, в то время как «В» задачи (а иногда даже «А» задачи) остаются невыполненными. Итак: основательный анализ стоящих перед вами, является хорошей базой для определения действительных приоритетов.

Как определить основные причины потерь времени. Как часто после долгого рабочего дня руководитель думает: я целый день напряженно работал, однако все, что я планировал сделать, так и осталось невыполненным.

Ниже приводится перечень основных причин потери времени:

- Плохо подготовленные сборы;

- Отсутствие делегирования ответственности;

- Телефон;

- Тактика отсрочек;

- Неумение говорить "нет";

- Неумение доводить дело до конца;

- Помехи со стороны других;

- Слишком большой объем чтения.

Как лучше распорядиться своим временем? Ниже мы приводим пять способов как лучше организовать свое время:

1. Проанализируйте, как вы в данный момент тратите свое время. Чтобы изменить стиль работы, необходимо сначала определить, как расходуется время. Чаще всего у нас складывается на этот счет неверное представление. В течение двух недель посвящайте четверть часа подсчета, на что потрачено время.

2. Проведите анализ задач по принципу А, В, С, определите, которые по-задания являются приоритетными, а что можно делегировать.

3. Сформулируйте долгосрочные цели. Например: чего я хочу достичь в этом году? Повышение оборота на 3% или сокращении рабочего времени до 50 часов в неделю вместо 60.

4. Занимайтесь планированием. Реализация идей долгосрочного характера требует планирования (и обратной связи) на каждый месяц и каждую неделю.

5. Целенаправленно уменьшайте потери времени.

 

 







Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 393. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2021 год . (0.004 сек.) русская версия | украинская версия