Составные части организационной культуры
Культура состоит из двух базисных компонентов: • формы, где понятие культуры оказываются и применяются; • субстанции, т.е. понятие ценностей, норм и убеждений. Рассмотрим наиболее распространенные формы культуры. Обычай - специально разработанные, спланированные действия в отношении любого события, конечно выгодные для коллектива. Герои - это люди, которые подают пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои - примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы референтной группы, не существующие реально. Профессиональное достижение героев символизируют то, как нужно вести себя, работая в той или иной компании. Компании с сильной организационной культурой всегда используют примеры героев, своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой культуры. Церемониал - совокупность нескольких обычаев, связанных с происхождением какому-то событию. Церемонии - это специальные меры, подчеркивающие ценностные достоинства и достижения, которые объединяют людей, позволяя им участвовать в этом мероприятии. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Церемонии также проводятся и для того, чтобы называть и чествовать своих героев. Ритуал - стандартизированное, тщательное установление техники и поведения для управления беспокойством, но редко применяется и не имеет практической важности. Миф - драматический рассказ о том, что сбылось, обычно применяется для объяснения необычных событий или изменений. Также подразумевается слепая вера в происхождение какого-то события, часто не подтверждена реальными фактами. Легенда - рассказ о что-то хорошее, основанное на истории, но украшенное вымышленными деталями. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития организации. Легенды рассказывают новым сотрудникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. История - рассказ, основанная на реальных событиях, но часто смесь правды и вымысла. Символ - любой объект, поступок, событие, особенность, служат средством достижения цели и имеют большое значение для других. По корпоративной культуры символы несут в себе значение важнейших ценностей определенной организации. Язык - определенная форма или манера разговора или письма, используемая членами группы для обмена информацией. Девиз - это фраза, сжато выражает ключевой критерий ценности компании. Многие компании используют девизы или слоганы. Таким образом организационная культура - это фактически то, как мы ведем себя. При анализе субстанции организационной культуры можно выделить три блока, которые включают: - Макроблок, т.е. организацию и среду, в которой она находится, с его внешней культурой; - Саму организацию и ее организационную культуру; - Микроблоков, из которых состоит организация, т.е. субкультуру. Рассмотрим роль внешней культуры. Роль внешнего блока выполняет государство и его многочисленные децентрализованные органы, которые формируют внешнюю культуру и вмешиваются в экономическую и социальную жизнь, разрабатывая руководящие документы, а также целый ряд общественных организаций, в частности профсоюзы, потребительские союзы, экологические организации. Культура состоит из многих воздействий на общество. С влиянием культуры отождествляются пять факторов: 1. Технология: средства производства, общество или люди используют для достижения своей цели. 2. Экономика: система, где товары, услуги и богатства резервируются и распределяются, 3. Социальные организации: индивидуальные или групповые взаимоотношения, которые связывают людей. 4. Религия: верования, касающиеся смысла жизни и смерти. 5. Символизм: образы или средства общения, с помощью языка, литературы, истории и персоналий пробуждают общие чувства. Эти факторы или воздействия формируют культуру народа. Взаимодействие и постоянные изменения культурных позиций по новой историей еще больше затрудняют определение культуры, а широкие обобщения становятся еще менее точными. Управление испытывает влияние со стороны культурных ценностей и часто влияет на эти ценности. Если принять уровень каждой отдельно взятой организации, то четко видно, что на этом уровне вопросы культуры становятся не менее актуальными, чем на общенациональном. Культура людей, которые работают в организации, используется как мощный инструмент управления, как интегрирующий фактор, как в фокусе собирает все особенности предприятия - системные, поведенческие, организационные, социокультурyни и другие. Поэтому теория организационной культуры, которая особенно активно разрабатывается американскими и японскими специалистами, стала одной из новых ведущих мировых школ менеджмента и бизнеса 90-х годов. Следует отметить, что представители этой концепции В. Сате, Э. Шайн, Т. Парсонс, Р. Квин, Дж. Рорбах и др.. счи-жают, что организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; то, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации они разделяют; то, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к социальным ценностям и нормам. Члены коллектива и существующие на предприятии формальные и неформальные объединения, которые они образуют, участвуют в выработке культурных норм и задач, с чем связаны как сильные, так и слабые стороны организации. Успех организации зависит от уровня культуры и подготовки ее работников. Это объясняет, почему в случае приобретения организации или сокращения рабочих мест сохраняются рабочие места для квалифицированных части персонала. Культурно-социальный аспект используется при разработке стратегии. Работники предприятия и определенные социальные группы имеют значительное влияние на разработку стратегии. На культуру фирмы влияют же факторы, как ее история, ее окружающей средой, ее персонал и процесс ее организационного развития. Исследователи определили семь характеристик, которые вместе составляют суть организационной культуры: 1. Структура: совокупность правил, предписаний и степень контроля за поведением работника. 2. Индивидуальная автономия: степень ответственности, независимости и возможностей проявления инициативы, имеющиеся в организации. 3 Поддержка: степень участия и теплота, распространяющиеся начальни-ком на своих подчиненных. 4. Сравнения: степень соответствия работников выполняемым обязанностям. 5. Работа - вознаграждение: степень вознаграждения за выполненную работу. 6. Конфликтная толерантность: степень конфликтности в отношениях между наблюдателями и работникам, а также готовность быть честным и откуда-резные. 7. Допустимость риска: степень активности, новаторства и рискованности рабочих. Все эти особенности изменчивы. Картина общей культуры может быть составлена после оценки каждого из этих пунктов. Итак, каждая организация представляет собой уникальную культуру. Невозможно просто так сесть за стол и изобразить на чистой грифельной доске какой должна быть культура организации. Каждый член данной культурной группы смотрит на мир сквозь призму собственной культуры. Но когда об организационной культуре говорит руководитель группы, то он руководствуется не только своей собственной уникальной психологией и мировоззрением, но и нормами, принятыми в этой организации. При этом он опирается на нормы более широкой культуры управления, которая охватывает все, что помогает руководителям лучше понимать и контролировать свою организацию. Далее она опирается на нормы более широкой культуры образованных кругов, которые: - Включают в себя идею рационального анализа ситуаций, в которых мы оказываемся; - Определяют стандарты мышления и словарь (категории), которыми сле-жить пользоваться при обсуждении тех или иных вопросов; - Устанавливают критерии ценностей. Кроме того, формируя культуру своей организации, руководитель должен так же опираться и на нормы более широкой общенациональной культуры. Все это свидетельствует, что на украинских менеджерах лежит обязанность руководить организациями с максимальной эффективностью, особенно теперь, во времена глобальных изменений, учитывая при этом все многообразие вышеперечисленных культур. Все вышеперечисленное отличает одну организацию от другой, усложняет их жизнь, является источником тревог и радостей, разочарований и возможностей. Таким образом, можно сделать вывод о том, что только учета культурных и производных структурных особенностей организации существенно обусловит успех ее функционирования и выживания на долгосрочную перспективу. А управление не только от организационной культуры и может влиять на ее формирование и развитие, но, что самое важное, должно соответствовать ей. Так же нужно отметить, что в последнее десятилетие в теории и практике зарубежного управления произошли существенные изменения, которые отечественные менеджеры должны внимательно изучить, чтобы избегать грубых ошибок. Положительный опыт должен внедряться на всех уровнях управления естественно, с учетом особенностей переходного периода и национальной специфики. Каждая организация сознательно (например, Япония) или бессознательно (Англия, США) устанавливают свою систему ценностей, которая определяется наиболее общими ценностями составляющих ее индивидуумов и ценностями культуры данной организации. В процессе развития эта система ценностей трансформируется в общую культуру или нравственный облик организации, имеющей свою мораль, обычаи, запреты, ритуалы, а также особые способы ведения дел или черты делового стиля. По результатам исследований были получены следующие данные: в украинских компаниях доля осознанно сформированной организационной культуры составляет 20%, в западных - 50-70%, в восточных - 90%. Если говорить в общем, то культура организации охватывает все, что осуществляется в ней. Это все, чем живут и выполняют сотрудники ежедневно, все, что хорошо и правильно, разрешено или не разрешено. Организационная культура является условием и результатом соответствующих управленческих действий. Уже в обычной организации есть несколько культур - культура самой организации и субкультуры отдельных групп. Члены персонала и имеющиеся на предприятии формальные и неформальные объединения, которые они образуют, участвуют в выработке культурных норм и задач, с чем связаны как сильные, так и слабые стороны организации. Успех организации зависит от уровня культуры и подготовки ее работников. Можно выделить три момента, когда организационная культура проявляется особенно ярко: - Появление новых сотрудников, очень чутко воспринимают ценности новой организации и осуществляют свое влияние на ее ценности; - Конфликты субкультур в организации, оказывающие доминантную субкультуру; - Поведение руководителей, оказывается сквозь призму их персональной поведения и созданных ими формальных систем контроля, оценки и мотивации. Новые стратегии деятельности, новая конъюнктура рынка, изменения в политике организации - все это влияет на ту или иную культуру. Справиться с таким конгломератом культур нелегко и необходимое высокое управленческое искусство, базирующееся на высоком уровне знаний и опыте. Чаще решающим фактором успеха организации считают исполнительную ответственность работников, их преданность организации и готовность на него работать, но это достигается не только рациональным руководством. Такое отношение к работе - и есть яркое проявление культуры, которая годами формировалась в определенной организации. Культура, таким образом, является полноценным, но невидимым участником деятельности наряду с другими, ярко выраженными ее аспектами - организационная, плановыми и контрольными факторами. Очень важно осознать, что культура организации не может рассматриваться как нечто статичное. Она возникает на определенном этапе развития организации и постоянно видоизменяется. И задача руководителей - поддерживать этот процесс и направлять его в нужное русло. Рассмотрим такое понятие, как «психологический климат», который прочно переплетается с организационной культурой. Факторы, создающие такой климат, варьируются от малозаметных к очевидным, они проявляются и в отдельных деталях, и в общем. Психологический климат в организации можно описать такими словами: равнодушие, холодность, вежливость, критичность, неприятие критики, правдивость, официальность, открытость, склонность к игре, открытость, политизированность, скрытность, неформальность, целеустремленность, напряженность и другие. Некоторые характеристики психологического климата, скажем, неприятие критики, склонность к игре, равнодушие, политизированность, скрытность не способствуют эффективной работе организации. Другие особенности является делом вкуса: официальные отношения или неофициальные, неформальные. Еще другие характеристики могут определяться теме: взаимоотношения напряженные или украшенные юмором. Однако некоторые характеристики являются существенно важными: искренность, открытость, вежливость, критичность, заинтересованность, правдивость, вовлеченность, взаимопомощь. Определяя портфель обязанностей, проектируя дизайн помещений, устанавливая требования к эффективной работе, руководители должны сделать все необходимое для создания такого психологического климата, который способствовал бы плодотворному труду. Существует целый ряд обстоятельств (индикаторов), которые могут быть подсказка-кой для руководителя, что ему пора пересмотреть действующую культуру. Одним из таких индикаторов являются изменения в лидерстве или руководстве. Появление новых лидеров со своими ценностями, нормами может создать значительные возможности для переосмысления культуры организации. Новые лидеры склонны рассматривать перспективы организации под другим углом зрения и могут вносить новаторские идеи в реорганизации. Второй индикатор - изменения во внешнем окружении, которые непосредственно влияют на внутренние процессы. Это может быть, кроме всего, новое законодательство, изменение системы расчетов, контингента потребителей, поставщиков и т.п.. Эти изменения могут потребовать перестройки и переориентации ключевых групп организации. Третий индикатор - это внешние или внутренние проверки. Это может быть процесс аккредитации или финансовый отчет. Проблемы могут быть обнаружены на разных уровнях организации, например, в одного должностного лица, в одной рабочей группе, в отделении или вообще в организации в целом. Кроме того, могут разрабатываться новые программы или новые виды услуг. Если организация признает высокий приоритет определенную конкретную программу или определенный вид услуг может потребоваться перестройка работы организации, чтобы влить новые ресурсы в новые участки работы. И наоборот, когда приходится отказываться от старых программ может потребоваться образования субкультур. Следует определить, что изменения в культуре организации связаны с изменениями в стратегии. Одни и те же факторы влияют на изменения и в стратегии, и в культуре организации. Некоторые изменения в стратегии и структуре возможны только при наличии достаточного уровня организационной культуры. Можно сказать, что организация работает в среде, которое имеет свою культуру (например, направленную на внедрение изменений и инноваций) и влияет на стратегию и структуру организации. Возникновение культуры можно проследить по схеме, приведенной на рис. 10.1.
Рисунок 10.1 – Схема возникновения организационной культуры
Организационная культура не возникает сама по себе. Несмотря на то, что процесс ее возникновения может развиваться разными способами, обыч-чайно он включает следующие этапы: 1. В конкретного человека появляется идея о создании нового предприятия. 2. «Творец» создает костяк организации - группу, которая разделяет его взгляды. Это означает, что каждый в группе считает идею организации отличий-ной, стражей, чтобы через нее рисковать. 3. Эта группа предпринимает шаги для создания организации путем расширения фондов, завоевания рыночного пространства и т.д. 4. На этом этапе происходит набор сотрудников и начинает формироваться история фирмы. Как и любая другая культура, она зарождается в глубине человеческого сознания, характеризующееся на первом этапе конкретным поведением.
|
