Аналіз ризику та його елементи

Ринкова економіка характеризується невизначеністю, багатоваріантністю вибору для суб'єктів підприємницької діяльності, які зацікавлені в кінцевих результатах і мають змогу приймати управлінські рішення, що зумовлюють ризиковані результати. Цілі, яких підприємство намагається досягти на конкретному етапі свого розвитку, досить часто суперечать можливому ризику їх здійснення. Подолати цю суперечність можна за допомогою управління ризиком. Кожне управлінське рішення обтяжене певним ступенем ризику, який можна визначити шляхом його аналізу і оцінювання.

Рівень ризику, пов'язаний з певною подією, постійно змінюється у зв’язку з динамічністю зовнішнього середовища. Це змушує підприємство постійно моніторити ринок і оцінювати ризик певних подій або умов, переоцінювати відносини з партнерами, конкурентами, тобто вибирати оптимальну політику управління ним.

Як правило, кожному шансу одержати прибуток протистоїть можливість одержати збитки. Тому необхідно визначити обсяг допустимого ризику. Основною задачею управління ризиками є зіставлення дохідності з безпекою і ліквідністю в процесі управлінської діяльності, що неможливо без аналізу ризику.

Аналіз ризику — застосування системи спеціальних знань з дослідження економічних явищ і процесів за невизначеності та конфліктності з метою отримання якісної та кількісної інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень з урахуванням ризику.

Основною складовою аналізу і оцінювання ризику є теорія ймовірності — систематично-статистичний метод визначення імовірності того, що якась майбутня подія відбудеться. Як правило, така імовірність виражається у відсотках. У процесі оцінювання виробляють певні критерії ризику, які дають змогу ранжувати альтернативні події залежно від ступеня ризику.

Аналіз ризику дає змогу підприємцеві прийняти рішення стосовно доцільності участі у певній економічній діяльності (проекті), передбачити методи захисту від можливих збитків і забезпечити своїх потенційних партнерів і контрагентів необхідною інформацією.

При аналізі ризику будь-якого учасника проекту використовуються наступні критерії, запропоновані відомим американським експертом Б.Берлимером:

· утрати від ризику незалежний одне від одного;

· утрата по одному напрямку з " портфеля ризиків" не обов'язково збільшує імовірність утрати по іншому (за винятком форс-мажорних обставин);

· максимально можливий збиток не повинний перевищувати фінансових можливостей учасника.

Аналіз ризику є початковим етапом процесу управління ризиком. Його ціль складається в одержанні необхідної інформації про структуру, властивості об'єкта і наявних ризиків. Зібраної інформації повинне бути досить для того, щоб приймати адекватні рішення на наступних стадіях. Аналіз і оцінювання ризику передбачає визначення ступеня можливості виникнення ризику і величини втрат. Розрахунок і аналіз ризиків, як правило, передбачають такі етапи (рис.9.1).

Основними критеріями, які необхідно брати до уваги при ідентифікації і оцінюванні ризиків, є: допустима точність оцінки кількісних факторів ризику; ступінь важливості впливу різних факторів ризику на вартість проекту; потенційні додаткові витрати, пов’язані з умовами контракту (участь замовника в роботах, штрафи, бонуси, їх розмір і час впровадження, витрати при зміні термінів виконання проекту, штрафи за низьку якість робіт або товарів, відповідальність за брак тощо); фінансові проблеми (неплатоспроможність, потоки готівкових коштів, відміна (анулювання) або падіння вартості цінних паперів і гарантій, податки, збори тощо); вартісна оцінка прихованих несприятливих факторів.

Комплексний аналіз передбачає оцінювання ризику в двох аспектах: кількісному і якісному. Більшість вчених, які займаються проблемою оцінки ризику, констатують, що якісний аналіз є найскладнішим етапом загального аналізу ступеня ризику.

Якісний аналіз ризику — ідентифікація всіх можливих ризиків, визначення їх факторів, потенційних областей, виявлення напря­мів діяльності і етапів, на яких може виникнути ризик.

 

Рис. 9.1 – Етапи аналізу ризику

 

Цей аналіз здійснюється у кількох основних напрямах. Перший напрям передбачає порівняння очікуваних позитивних результатів (доходів) вибору конкретного напряму підприємницької діяльності з можливими наслідками (втратами, збитками), серед яких виокремлюють: фінансові, матеріальні, часові, соціальні, реалізаційні, екологічні і морально-психологічні. їх порівнюють з імовірними результатами, які одержить підприємство при розвитку певного напряму діяльності.

За другого напряму визначають вплив рішень, прийнятих менеджерами підприємства на етапі розроблення стратегії, на інтереси і поведінку інших суб'єктів підприємницької діяльності, оскільки вони функціонують не відокремлено, а є елементами ринку. Протягом цього етапу аналізу також визначають тих суб'єктів, яким виникнення певного виду ризику буде вигідне.

Засобами якісного аналізу слід виявити негативні наслідки ризику в усіх сферах діяльності підприємства. Так, ризик пожежі може вплинути на сфери технологічного процесу, виробничо-господарської діяльності, фінансово-економічну та соціальну, це відбуватиметься в певній послідовності (рис. 9.2).

Аналіз ризиків дає змогу простежити не лише їх розвиток та сфери поширення, а й негативні наслідки кумуляції ризиків, тобто взаємного їх впливу і нагромадження. Для цього необхідно залучати найрізноманітніші джерела інформації та використовувати найдосконаліші методи кваліфікаційного аналізу ризиків.

Важливу роль в аналізі ризику відіграє інформаційне забезпечення. Воно є не лише джерелом даних, а й засобом зниження ризику. Однак іноді доцільніше оперувати неповною інформацією, ніж витрачати надто великі кошти на отримання повної і вичерпної. Обмеженість потужностей або відсутність засобів для оброблення інформації, неточність внаслідок застосування наближених методів оцінки даних негативно позначаються на визначенні ризиків.

Основними джерелами отримання інформації для оцінки ризику є:

 

 

Рис. 9.2. Негативні наслідки ризику

— документація (внутрішні документи — фінансова і управлінська звітність, господарські договори, розпорядчі документи, технічна документація; зовнішні документи — законодавчі акти, публікації в періодичних виданнях, звіти страхових компаній, документи спеціалізованих фірм, що займаються збором підприємницької інформації як товару);

— результати, отримані шляхом спостереження;

— дані про зовнішні і внутрішні взаємозв'язки підприємства.

Доповнює якісний аналіз кількісна оцінка підприємницького ризику.

Важливою умовою прийняття оптимального (раціонального) рішення є наявність основної мети, яка могла б бути критерієм для обрання рішень. В економічній літературі досить поширена думка, що за умов ринкової економіки для компаній (фірм) цю функцію виконує прибуток. Але необхідно наголосити, що критерій максимізації прибутку може бути однозначно визначений лише тоді, коли рішення приймаються у детермінованих умовах та коли вони стосуються короткочасового терміну, за наявності повної (вичерпної для їх прийняття) інформації.

Функціонування компаній (фірм) великою мірою залежить від зовнішнього щодо них економічного середовища. Значну роль тут відіграють державні структури (встановлення відповідних законів, макроекономічна політика, впровадження податкової політики тощо). Економічне середовище формується також у результаті діяльності інших суб’єктів ринку, зокрема інших компаній. Воно є досить динамічним, нестаціонарним, невизначеним.

Нова парадигма щодо управління компанією (фірмою) ґрунтується на системному і ситуаційному (сценарному) аналізі (підходах) до управління. Компанія (підприємство) тут розглядається як відкрита система. Успіх пов’язується з тим, наскільки гнучко вона пристосовується до свого зовнішнього середовища (оточення) — економічного, політичного, демографічного, географічного, як враховує та оптимізує ризик. Чи зуміє компанія (підприємство) своєчасно розпізнати ризики, загрозу своєму існуванню, чи буде вона стійкою до «ударів долі», чи скористається з виниклих можливостей, чи зможе здобути максимальну вигоду з цих можливостей, не порушуючи існуючих законів, норм моралі та етики — ось головні критерії ефективності всієї системи управління (менеджменту).

Ще однією рисою нової парадигми є концепція компанії як соціально-економічної системи. Не лише характер стратегій, тип структур управління, процедури планування моніторингу і контролю, але й стиль керівництва, кваліфікація людей, їх поведінка, ставлення до ризику, реакція на нововведення і зміни повинні постійно аналізуватись й удосконалюватись. Будь-який об’єкт (процес) управління є економічною системою. Вона, в свою чергу, є складовою соціально-економічної системи. Головна властивість соціально-економічної системи — те, що в її основу покладені інтереси людей, оскільки основний її елемент — людина. Сукупність суспільних колективних та особистих інтересів впливає на стан і процес розвитку системи.

Економічна система є складною, динамічною, нестаціонарною і відкритою.

Складність економічних систем визначається неоднорідністю елементів, що її утворюють, різнохарактерними та ієрархічними зв’язками між елементами, стуктурним різноманіттям елементів. Цим пояснюється множинність критеріїв щодо їх діяльності.

Динамічність і нестаціонарність економічних систем зумовлюється тим, що вони неперервно розвиваються за постійної зміни обсягів матеріальних, трудових, фінансових, інформаційних ресурсів, обсягів, затрат, доходів, коливань попиту і пропозиції, нестачі, неповноти інформації, конкуренції тощо.

Економічна система є відкритою системою, бо вона обмінюється інформацією із зовнішнім середовищем.

Вплив суб’єкта на об’єкт управління може здійснюватись лише за умови циркуляції певної (необхідної) інформації між керуючою і керованою підсистемами. Процес управління (прийняття рішень), незалежно від його конкретного змісту, завжди передбачає одержання, передачу, переробку та використання інформації.

Необхідною є інформація, що, зокрема, містить дані про:

· цілі і завдання відносно керованої економічної системи (її підсистем);

· критерії діяльності та межі керованості системи (об’єкта, проекта);

· стан об’єкта управління;

· механізм функціонування, закономірності і тенденції розвитку об’єкта (проекта);

· можливі зміни умов діяльності компанії (фірми). Прогноз мож­ливого розвитку зрушень зовнішнього економічного середовища;

· альтернативні стратегії діяльності (проекту), наявність альтернатив рішень;

· наслідки реалізації альтернатив, механізм вибору кращого (оптимального, раціонального), в певному сенсі, варіанту.

Універсальною схемою, що відображає технологічну сторону управління (менеджменту), є схема кібернетичного контуру управління зі зворотним зв’язком. Наведена на рис. 9.3 схема є загальновідомою, але розглянемо її детальніше.

Рис. 9.3. Схема кібернетичного контуру управління зі зворотним зв’язком

По-перше, управління — процес цілеспрямований, отже, існує певна ціль (мета), на досягнення якої зорієнтований суб’єкт управління.

По-друге, об’єкт управління (керована система) за рахунок своєї діяльності здатний забезпечити досягнення цієї мети.

По-третє, керуюча інформація так чи інакше діє на об’єкт, тобто, сприймаючи її, він змінює свою поведінку.

По-четверте, суб’єкт управління має можливість прогнозувати поведінку об’єкта, зокрема, зміну її під впливом керуючої інформації.

Інструментом такого прогнозування є певна модель (комплекс моделей), якою керується суб’єкт управління. Модель дозволяє здійснювати відповідний прогноз, порівнювати його з ціллю і на цьому підґрунті формувати керуючу інформацію. Однак будь-яка модель відображає лише частину чинників і закономірностей, які впливають на поведінку об’єкта управління. Тому у контурі уп­равління передбачено канал зворотного зв’язку.

Проте, і на цьому потрібно наголосити, необхідна обов’язкова наявність у системі управління трьох основних компонентів, які мають інформаційну природу: мети (цілей), моделей управління та даних, що надходять у систему.

Цілі як перший інформаційний компонент за формою є інформацією про прагнення суб’єкта досягти певного усвідомленого результату.

Другим інформаційним компонентом є моделі управління. Вони використовуються не лише для дослідження управлінської ситуації, а й для формалізації суб’єктом об’єктивно існуючих, важливих, стійких зв’язків і співвідношень, що визначають специфіку об’єкта, зовнішнього економічного середовища та самого суб’єкта управління.

Третім інформаційним компонентом є дані, що надходять у систему ззовні. Це як інформація про об’єкт (зокрема інформація зворотного зв’язку), так і інформація про зовнішнє економічне середовище.

Цілі, моделі і вихідна інформація управління — специфічні для кожного рівня управління.

Одним з сучасних напрямів в економіці є сценарний аналіз (підхід), спрямований до узгодження конкретних прийомів і концепцій менеджменту з певними ситуаціями для досягнення цілей компанії (підприємства) з найбільшою ефективністю. Поняття «ситуаційні змінні» є найбільшим внеском ситуаційного (сценарного) аналізу в теорію менеджменту. Більшість авторів пристають до думки, що існує не більше десяти чинників, які доцільно згрупувати в два основні класи (внутрішніх і зовнішніх) ситуаційних змінних компанії (підприємства).

Сценарний аналіз трактує внутрішні змінні як ситуаційні чинники, що діють усередині компанії (підприємства). До них належать цілі, структура, завдання (функції управління), технологія і люди. У практиці менеджменту перелічені змінні не можуть розглядатись незалежно одна від одної.