Сопротивление и внедрение нововведений;

Сопротивление кадровым нововведениям - противодействие кадровой системы нововведениям в процессе их возникновения, разработки и реализации. Сопротивление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса реализации кадровых нововведений. В кадровой работе различают:

- индивидуальное сопротивление отдельных работников; и

- сопротивление, оказываемое группой работников.

Томас Уотсон-старший, основатель фирмы ИБМ, говорил, что если организация хочет выжить и победить и нашем постоянно меняющемся мире, она должна быть готова изменить у себя всё, кроме своих основополагающих принципов.

Практически все постиндустриальные организации стоят перед проблемой постоянного внедрения новшеств. Наиболее эффективными являются те из них, которые быстро схватывают новые идеи и методы организации работ и используют их с наибольшей пользой для себя. Проблема заключается в том, что большинство людей склонно к консерватизму и часто подозрительно относятся к переменам. При плохой организации процесса перемен эти подозрения могут показаться оправданными, что в следующий раз может вызвать ещё большее противодействие.

Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда организационное нововведение влечёт за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. В целом, сопротивление изменениям - это не случайность, а фундаментальная проблема, без решения которой любые нововведения будут сведены на нет.

Достаточно глубоко явление сопротивления в процессе организационных нововведений рассмотрено в работе И.Ансоффа «Стратегическое управление». Под сопротивлением, -замечает автор, понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место: отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения внутри организации и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

С точки зрения исследователя нововведений, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении, сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. Так, российским психологом А.Л.Журавлёвым было предложено выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационным нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трёх психологических компонентов:

• психологической готовности к нововведениям (мотивированный компонент);
• подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знания, умения, навыки, опыт и т.п.);
• реальной активности (действия, поступки, деятельность).

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие условные социально-психологические типы:

• «активные реформаторы» (желают изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют);
• «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);
• «пассивно-положительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);
• «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);
• - «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют); «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);
• «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);
• «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют); - «активные противники» (не желают, не умеют и действуют против изменений).

Различные социально-психологические типы людей необходимо оценивать по-разному и работать с ними разными методами.

Причины сопротивления отдельных лиц можно проследить по их реакции на изменения. Известно, что человек сопротивляется переменам, тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. У руководителя это происходит, когда он не уверен в результатах и последствиях изменений и поэтому:

• вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;
• чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним;
• не способен выполнять новую роль, отведённую ему в результате изменений;
• чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах вышестоящего руководства;
• не способен и (или) не желает обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.

Помимо того, менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация.

В целом, ответ руководителя на изменения зависит от его личных и деловых качеств, индивидуальной гибкости. Поэтому и сопротивление, оказываемое руководителем, зависит от силы его убеждения, готовности постоять за себя, движущих мотивов и отношения к познанию и изменениям.

Исследование хода инновационных процессов и их результатов позволили установить, что чаще всего сопротивление рядовых сотрудников нововведениям возникает в случае, когда:

• не объяснены цели перемен. Известно, что таинственность и двусмысленность порождают неизвестность и беспокойство;
• сотрудники не принимали участия в планировании нововведений;
• сотрудники недостаточно информированы о намеченных переменах;
• сотрудникам кажется, что в подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроза в виде снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководства;
• внедрение нововведения грозит сотрудникам резким увеличением объёма работ;
• есть ощущение, что и так хорошо;
• инноватор не пользуется уважением и доверием. Люди часто смотрят и оценивают не сам проект, а его автора. Если он антипатичен и не вызывает доверия, то это бессознательно переносится и на его предложение, независимо от истинной ценности.

Наряду с индивидуальным существует и групповая реакция на изменения. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути нововведений, чем изменить культуру и структуру группы и лишить её влияния.

Известно, что группы через определённый промежуток времени вырабатывают общие взгляды и устанавливают критерии и нормы поведения для своих членов. Например, в некоторых организациях негласный лозунг «Мы не раскачиваем лодку» имеет силу приказа, наоборот в инновационных фирмах бытует мнение: «Если это не ново, то это плохо».

В целом, сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы её власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ею ценности и нормы, а также тому, отличается ли предложенная модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

По мнению И.Ансоффа, в общем сопротивление изменениям в организации определяется следующими факторами:

• степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;
• длительностью периода внедрения изменения;
• угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих; последствиями изменений для организаций;
• силой культурно-политической ориентации.

Итак, сопротивление изменениям является естественным и неизбежным явлением, однако после того, как высшее руководство решило ввести организационные изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Для этого необходимо понять, почему люди не хотят перемен.

Существует три основные причины сопротивления переменам:

1. Неопределённость. Человек повышенно реагирует на изменения просто потому, что он не знает, каковы будут последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищённости, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая своё отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.

2. Ощущение потерь, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо личной потребности. Например, работники, занятые в производстве, могут полагать, что нововведение в технологии приведёт к увольнениям или нарушению социальных отношений. На самом деле работники сопротивляются не нововведениям в технологии как таковым, а изменениям в социальных отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс.

3. Убеждение, что изменения для организации не являются необходимыми и желательными. Работники в данном случае считают, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

С другой стороны, практика показывает, что персонал положительно реагирует на перемены, потому что:

• надоело работать в существующих условиях (неудовлетворённость как решающий фактор перемен);
• хуже уже быть не может;
• согласны с проводимыми переменами;
• они сами давно об этом думали;
• считают, что вовлечены в перемены;
• большая уверенность в себе (обладают нужными знаниями и навыками);
• считают, что перемены принесут пользу им лично;
• знают, что могут уверенно чувствовать себя в новой обстановке;
• высоко ценят и уважают себя;
• перемены не несут угрозы их непосредственной работе.

Если суммировать рекомендуемые методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление, то они сводятся к следующим:

1. Необходимо открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.

2. Привлечение сотрудников к принятию решений даёт возможность некоторым их них, которые могут оказать сопротивление, свободно выразить своё отношение к нововведениям.

3. Психологическая и организационная поддержка является средством, с помощью которого сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Уступки и формирование улучшенных условий, материальных, служебных и творческих привилегий.

5. Кооптация сотрудников, оказывающих сопротивление, в ведущую группу осуществлению нововведения.

6. Выборочное использование информации с целью оказать желаемые воздействия на подчинённого.

7. Принуждение с угрозой лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки. Руководители должны развивать в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод для отдельных сотрудников и рабочих групп.

Современный менеджмент стремится использовать гибкие системы мотивации и стимулирования инновационной деятельности персонала. Интенсивные поиски в этом направлении сосредоточены вокруг форм и методов, которые позволяют, с одной стороны, активизировать творческую деятельность и продуктивность работников, а с другой - ориентировать персонал на конечный результат инновационного процесса. Конкретные формы и методы стимулирования можно объединить в две группы: во-первых, материальное вознаграждение и моральное поощрение и, во-вторых, организационные рычаги, мотивирующие к творческой деятельности, к улучшению взаимодействия персонала в процессе создания новшеств. Реалистично оценивая возможности разнообразных средств, мотивации и стимулирования, менеджеры ни от одного способа действия (даже в лучших организациях) не ждут, что он будет эффективен вечно. Поэтому налицо стремление иметь под рукой различные наборы мотивационных программ. Как правило, такие программы основываются на следующих принципах:

1. Уважение к человеку, его идеям и нуждам.

2. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности. Признание является всеобщей потребностью и большинство людей не представляют себе жизни без этого. Высшая степень удовлетворения сотрудников достигается в результате признания и оценки их труда.

Принято различать пять основных форм признания:

• материальная компенсация;
• денежное вознаграждение;
• общественное признание отдельной личности;
• общественное признание деятельности группы;
• личное признание руководства.

В практике продвинутых инновационных организаций распространены разнообразные формы моральной поддержки и поощрения инноваторов. Это индивидуальное и групповое награждение, присвоение почётных титулов и званий, публичное вручение грамот и сертификатов, значков и жетонов, публикации результатов соревнований и конкурсов во внутрифирменных газетах и бюллетенях. Многочисленные, в том числе и символические формы поощрения позволяют охватить большое число работников.

3. Создание мотивирующей оценки труда. Наиболее эффективной системой оценки труда в инновационных организациях является система «Управление по целям».

4. Создание мотивирующей системы материальной компенсации и денежных вознаграждений, включающей в себя:

- гибкую систему оплаты труда, которая, с одной стороны, учитывает вклад отдельного работника, а с другой -обеспечивает взаимодействие сотрудников, а не конфликты между ними;

- участие в прибылях через льготную покупку акций (исследование 360 высокотехнологичных компаний США, проведённое в середине 80-х годов, показало, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не внедрившие подобные программы)];

- различные дополнительные выплаты, бонусы, отсроченные платежи;

- различные внутрифирменные социальные программы и программы помощи в виде страхования жизни, медицинского страхования и обслуживания, помощи в оплате расходов на образование, субсидии на питание, транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, пенсионные планы и т.п.

5. Развитие сотрудников в рамках системы непрерывного организационного обучения. В современной организации организационное обучение необходимо, чтобы постоянно изменяться, расти в конкурентной экономической среде и в условиях ускоряющихся, технологических нововведений. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них было две задачи: одна - решить проблему или выполнить инновационный проект; другая - обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные инновационные знания достоянием всех сотрудников организации, представить полученный материал руководству для последующего использования в инновационной деятельности.