Мероприятия, направленные на совершенствования маркетинга персонала
На основании анализа практического и теоретического исследования по предыдущим двум главам, можно сделать выводы, что организации следует повысить конкурентоспособность. Так как организация на рынке труда существует всего лишь год, численность персонала небольшая, можно даже сказать маленькая, судя по рисунку 1. Коллектив мало сплоченный, также был набран персонал молодой, не очень опытный, что тоже приводит организацию к низкой конкурентоспособности. Бренд в области управлени персоналом для его эффективного воздействия, так же имеет огромное значение, как в традиционном продуктовом маркетинге. Существует такая же концепция 4P в HR-брендинге, как и в аналогичном маркетинге: · people (люди); · pay (оплата); · position (позиционирование) · prospects (перспективы). HR-менеджер в основу может быть управляющим привлекательностью предприятия для соискателей работы, делая акцент на любой из пунктов. Целью совершенствования маркетинга персонала ООО " ЗСЭ " Энергомост" -создание HR-бренда. На предприятии над созданием и развитии HR-бренда организации будут совместно работать все структурные подразделения. Но основная оттветственность ляжет на руководителя предприятия и топ-менеджмент. Для того что бы создать эффективный HR-бренда необходимо ввести в организации такую должностную единицу, как HR-директор. Основная трудность заключается в том, что бы не только сформировать бренд, но и поддерживать его на должном уровне. Важную роль в компетенции HR-директора израют его профессионализм, опыт, умение работать в команде, подстраиваться как под внутреннюю, так и под внешнюю среду предприятия. HR-бренд повышает конкурентноспособность предприятия на рынке труда, влияет на экономическую составляющую предприятия, то есть это то, что позволит продать уже готовый бизнес по наиболее высокой цене, чем анологичные предприятия. Создание HR-бренда организации - это долгий и сложный процесс, который проводится в комплексе. Имидж ООО " ЗСЭ " Энергомост" - как работодателя будет состоять из многих факторов, при создании бренда, будут учитываться такие критерии, о том, что думают о компании сами сотрудники и то, какую репутацию предприятие имеет на внешнем рынке. Сознии внешнего HR-имиджа ООО " ЗСЭ " Энергомост" - будет направлено на потенциальных сотрудников, а также на партнеров, поставщиков, конкурентов, кадровые агентсва и др. На рынке электротехнической промышленности, который в последнее время начинает активно развиваться, присутствует нехватка высококвалифицированных кдров, желающих работать на рабочих должностях, поэтому создание эффективного HR-бренда вадолжно пригодиться для создания и развития предприятия. Для предриятия нужно максимально использовать СМИ: профельные и отраследвые журналы, интернет-порталы объявлений о работе, блоги, форумы, web-портад компании, на котором размещены вакансии компании. Формирование устойчивого HR-бренда внутри компании происходит при помощи таких эффективных методик, как разработанные программы профессионального и карьерного роста для сотрудников, тимбилдинг, система дополнительного образования, предоставление социальных пакетов, открытость и готовность руководства к решению сложных ситуаций, налаженная внутренняя информационная политика. Роль HR в данном вопросе трудно переоценить. Его задача - быть катализатором, сохранять баланс между политикой руководства и мнением сотрудников, быть новатором и стабилизатором. И все это в постоянно меняющихся условиях, так как компания - «живой организм». Успех HR - это, с одной стороны, доверительное отношение сотрудников, а с другой - низкая текучесть и позитивный PR. Этапы формирования HR-бренда той или иной компании напрямую зависят от стадии ее развития, а также от целей, которые ставит руководство перед HR. Основная задача для небольшой компании на стадии старта - формирование команды и общего духа. В средней по масштабу компании на стадии активного развития приоритеты смещаются на непосредственный подбор персонала и низкую текучку. Устойчивой и стабильной организации важнее делать акцент на ротации и возможности внутреннего профессионального и карьерного развития. Перед формирвоанием HR-бренда, предприятием в первую очередь определяется цель, т. е. для чего создается бренд предприятия. Анализируя предприятие, можно сделать вывод, чем сильнее и эффективнее HR-бренд, тем меньше издержек на персонал, сокращаются издержкит на его обучение, так как кадры пришли на предприятие уже подготовленными, так же на его привлечение, так как работники, которые подходят предприятию уже сформировавшиеся личности, которые знают что они могут дать компании взамен заработной платы. Формирование HR-бренд, которые будет состоять из нескольких этапов, которые строго будут следовать друг за другом. Процесс создания HR-бренда начинается с первого дня основания компании и неразрывно происходит на протяжении всей деятельности компании. Программа по совершенствванию маркетинга персонала, иными словами создание HR-бренда состоит из 23 пунктов. Что бы эта программа была эффективнно реализована, необходимо соблюдать последовательность. То есть необходимо сочетать этапы формирования одновременно внешнего и внутреннего маркетинга. Эти этапы сочитают и формируют HR-бренда предприятия. Т а б л и ц а – Программа совершенствоания маркетинга пероснала.
Первый этап-осознание проблемы. Процесс создания начинается с анализу существующих проблем на предприятии. На этом этапе будет происходитья непосредственное начало создание HR-бренда, который потребует определенных ресурсов. Как правило, решение о создании HR-бренда говорит о том, что предприятие нахоится на рани распада. Говоря другими словами на предприятиии катастрофически не хватает квалифицированного персонала, не смотря на все усилия и методы, которые применяет руководство предприятия. Прежде чем предприятие начинает формировать персональный HR-бренд, руководству необходимо поставить перед предприятием цель: для чего руководство начинает создани бренда. Чем сильнее HR-бренд, тем дешевле издержки на персонал — на его привлечение, обучение и удержание. Процесс создания HR-бренда состоит из следующих этапов: изучение потребностей целевой аудитории (уже работающих и потенциальных сотрудников компании) уровень соответствие им организации; создание полноценного и достоверного ресурса информации о компании, кторый направлен на внутреннюю и внешнюю аудиторию; третий этап — постоянная и неуклонная работа над составляющими сильного HR-бренда: достойным компенсационным пакетом, понятной и прозрачной системой мотивации; грамотной программой адаптации, обучения и развития сотрудников; корпоративной культурой и пр. Потому что мало сформировать сильный HR-бренд, надо еще удержать его на заданном высоком уровне. Далее переходим к рассмотрению второго этапа — начальная идея. Не пересказывая его содержание, только скажем, что здесь сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда. Для этого нам необходимо реализовать ряд последовательных мероприятий: 1. Определить цель создания бренда. 2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу. 3. Описать его предполагаемые преимущества и его задачи. Далее этап третий — требования к продукту. Иными словами, чем новые HR-процессы компании будут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала. Этап четвертый — анализ внутренних возможностей. Реализация данного этапа состоит из двух последовательно выполняемых частей: - первая - это посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур. - вторая - это определение финансовых возможностей компании на реализацию HR-мероприятий. Т.е. выделенный бюджет. Этап пятый - анализ внешних возможностей. На данном этапе сосредотачиваемся на анализе действий конкурентов, других компаний. Этап шестой - генерация идеи. На данном этапе необходимо сформировать новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощены в жизнь. Этап седьмой - отбор идей. Необходимо критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов, определив для каждого HR-процесса применимые и эффективные подходы. Этап восьмой - развитие идеи. На данном этапе идеи по совершенствованию HR-процессов компании должно получиться, полное описание идей - потенциальных HR-систем со всех сторон. Этап девятый - суть. На данном этапе на основе выше проведенного анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом изначально концепций должно быть несколько, чтобы потом, критически проанализировав, выбрать одну самую действенную и эффективную. Этап десятый - разработка концепции. На данном этапе необходимо сформировать регламенты, положения и т.д. сформированных нами HR-систем. Путем полной проработки сформированных ранее идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач. Из которых на следующем этапе будет выбран самый жизнеспособный и эффективный. Этап одинадцатый - имя бренда. На данном этапе необходимо разработать HR-слоган, говорящий об отношении к персоналу, а также свой HR-логотип, который вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами. Этап двенадцатый - одежда HR-бренда. Тут необходимо создать «упаковку вашего товара», которая в первую очередь включает в себя внешний вид отдела кадров и обращение сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование. Этап тринадцатый - тестирование. Здесь вы осуществляете своеобразный ввод в опытную эксплуатацию разработанных систем (если так можно сказать). Например, в тестовой версии (на примере одного склада) вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод о эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как тестовые, т.е. без реальной выплаты заработной платы или с реальной выплатой по новой системе. При тестировании 2-х и более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем, например, одна бригада работает по одной системе, а другая по второй. По результатам должна быть выбрана лучшая. Этап четырнадцатый - программа запуска. На данном этапе нам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов. Этап пятнадцатый - тестирование внешнего HR-бренда. На данном этапе мы предлагаем рынку труда как бы «частицы» разработанного HR-бренда с основной целью определиться, как внешний мир воспримет ваш внешний HR-бренд. Этап шестнадцатый - тест-маркет. Этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных вами или усовершенствованных HR-процедур. Иными словами, если у вас несколько однородных производственных участков, например, складов и вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе. С целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате будет необходимо что-то исправить, доделать и т.д. Этап семнадцатый - формирование Библии внешнего HR-бренда. Этап подразумевает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует ваш внешний HR-бренд. Этап восемнадцатый - коммуникация. Теперь нам необходимо написать программу взаимодействия с потенциальными соискателями на рынке труда, т.е. каким образом наш HR-бренд будет до них донесен. Эта программа должна отражать любые способы, которые будут признаны подходящими вашему HR-бренду и эффективными. Этап девятнадцатый - передача. Тут необходимо проводить постоянную рекламно-разъяснительную работу со всем персоналом о преимуществах работы в вашей компании. Показывать ролики о достижениях компании, о конкурентых HR-преимуществах работы именно у вас. Этап двадцатый - коммерческий запуск. Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Важным на данном этапе является то, что необходимо не только утвердить новые регламенты и положения, а, что самое важное, заставить их исполнять персонал. Этап двадцать первый — реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу. Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь. Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. После реализации всей выбранной концепции HR-брендинга необходимо провести анализ полученных результатов, причем проводиться он должен достаточно полно и тщательно. Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных вариантов реализации этого мероприятия. В реальной практике возможны различные корректировки. Единственно, чего следует избегать, так это непоследовательных, нерациональных решений, типа произведение коммерческого запуска внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или запуск внешних PR-программ без реализованной концепции внутреннего HR-брендинга. Рисунок 3.1 - Отношение сотрудников к компании. Поэтому руководителю компании и менеджеру по персоналу стоит критически посмотреть на свою компанию в качестве работодателя, чтобы обнаружить ее основные типовые ошибки при формировании имиджа на рынке труда.
Таблица 3.1 - Типовые ошибки при формировании имиджа на рынке труда
|