Опыт маркетинга персонала в отечественных и зарубежных организациях

В индустриальных странах, таких как США, Англия, Франция, как малые, все предприятия придерживают определенную политику маркетинга персонала, она означает, что подбор кадров не должен быть особенно сложными, что бы работник свободно уволиться или перевестись на другую должность. Можно сделать вывод, что применение такой технологии не затрагивает обычных работников, а только топ-менеджмента предприятий.

По традиции в США службы управления персоналом отстаивают интересы топ-менджмента в отношениях с работниками, которые собраны в профсоюзы. Работа ведется в отделах, специализирующихся на трудовых отношениях, которые ведут переговоры с профсоюзными организациями, гарантируют требования, которые предусматриваются трудовым контрактом, организовывают отбор и подбор рабочей силы. На этих функциях заканчивается сфера деятельности службы управления персоналом.

В американских компаниях сформировано две абсолютно независимые системы управления персоналом. Их отделение разграничивает между категории персонала, существующим в трудовом законодательстве Америки[65].

Управление человеческими ресурсами в США осуществляется на основе развитой управленческой инфраструктуры.

Революционный подход, который используется в известных и богатейших американских гигантов, отличающийся расширенной методикой работой с работниками организации. Компании отличаются стабильным развитием профессионализма работников предприятии. В США управление человеческими ресурсами направлено на работу с топ менеджментом, управляющими, ведущими производителями. Все новшества направлено на работу с высокооплачиваемыми работниками, и не касаются обычного персонала.

Совершенствование технологий в производстве это один из основополагающих факторов, которое является причиной сокращение персонала в производстве продукции. В данное время особое место занимает взаимодействие промышленности и информации. Это влияет на изменение и перемещение работников из производства товаров в производство услуг. Можно сделать вывод, что в дальнейшем будет расти численность топ менеджмента, компетентных рабочих, технических и компьютерных работников, инженеров, ученых. Сейчас происходит сокращении промышленных вакансий, из-за этого возрастает потребность в них.

Каждый работник, занятый в промышленности, со временем будет обходиться все большими возможностями, тем самым возрастает роль каждого работника. Цель руководства в создавшихся условиях - создать высокий интерес персонала в своих результатах труда.

Корпорации с мировым именем изучая личность работника, пробуждая в работниках " чувство победителя", которым гордится каждый гражданин США. Американцы чтят традиции и основываясь на них, формируя философию организации. Слоган американских компаний: " Мы хотим думать о себе как о победителях.

Изучив отчет компании AdAge, в котором дается прогноз, что корпорация Apple может увеличить вдвое персонал организации, занимающийся маркетингом персонала. В настоящее время численность команды скостит 300 сотрудников, но Apple планирует удвоить количество до 600 человек. В последнее время компания была финансового устойчивой компанией благодаря особой философии Стива Джобса.

Удвоение численности отдела маркетинга персонала становится большим прогрессом для компании. Еще при жизни Стива Джобса был «довольно строг к численности персонала в этой группе», сказал его партнер Стив Возняк. Джобс всегда хотел, чтобы в корпорации постоянно развивалась команда, изучающая внутренний маркетинг персонала.

Apple проводит политику по уменьшению зависимости от кадровых агентств, который проводят аудит персонала. Организация работает с такими гигантами как TBWA/Media Arts Lab, Mono в Миннеаполисе и Eleven в Сан-Франциско. Джобс до конца жизни добивался, что бы исследованием персонала занималась служба внутри организации[66].

Настало время, когда японские производители начали изгонять американские во внешней среде, из-за высоких стандартов качества своей продукции. После случившегося, американские менеджеры стали выяснять что послужило поводом создавшегося положения. Оказалось, что японские предприятия основываются на учете человеческого фактора.

Япония стала " первопроходцем" в современном менеджменте сформировав концепцию «человеческого лица», путем вовлечения всех человеческих ресурсов в производстве качественной продукции и услуг. На большинстве японских предприятиях весь персонал призываются к тому, чтобы выпонять каждую операцию по производству " как для себя", т. е. особенно тщательно.

В Японии найм работников начинается с самых незначительных (низших) должностей, что подразумевает специальную методику отбора, подбора и найма персонала. Это связано с японской системой «пожизненного найма», и спецификой японской методики образования, при которой персонал обучается как специалист во многих областях. Следует отметить, что в этой системе главенствует принцип правопреемственности, который формирует не только будущую профессию работника, а так же процесс образования организационного поведения, процесса производства и психологического климата в коллективе.

В японских компаниях в первою очередь идет упор на организацию6 как на объект социальной политики. Каждое предприятия с момента своего создания, вырабатывает определенную философию, которой следуют на протяжении всего функционировании предприятия. Основные понятие в этой философии: правдивость, упорность в труде, гармония самим с собой и с окружающими людьми. Выделяют следующие критерии, для определения престижности компании: статус, занимаемое положение в обществе, наличие ценных бумаг, уровень прибыли. Так же главным фактором является открытость взаимодействия с внешними источниками, привлечение работников с высоким человеческим потенциалом.

От статуса организации, на которой трудится японец, влияет на его положение в обществе. В таких условиях персонал сопоставляет себя в с организацией в которой работает, взаимодействия как единое целое.

HONDA MOTOR CO., LTD - международная промышленная компания, прежде всего известна как производитель автомобилей и мотоциклов. Компания основана в 1946 году, основатель - Соичиро Хонда. Главный офис расположен в городе Токио, Япония[63].

Уважение к личности, к её нуждам и потребностям - основной постулат компании HONDA. И залог успеха. HONDA - это компания, которая основана больше на философии, чем на маркетинге. Поэтому все, что изобретают и производят специалисты, настолько же важно как и то, каким образом они это преподносят. Марка HONDA является сердцем философии. Партнёрство - это отношения HONDA с персоналом, поставщиками, инвесторами, покупателями и окружающей средой. Корпоративный дух компании — это уважение к человеческим качествам, к человеку как таковому. Высказывание «Сначала человек, потом машина» как нельзя лучше подходит к данной ситуации.

Каждая марка выделяется среди других какими-либо особенностями и характерными отличиями. Особенность компании HONDA - это личность в широком смысле данного слова. Личность лучше всего объясняется достоинствами. Это: Прогресс, Вызов, Качество и Партнёрство.

Исповедуя интернациональный подход, компания HONDA видит смысл своей деятельности в изобретении и реализации исключительно высококачественной продукции по вполне доступным ценам. И данная продукция полностью удовлетворяет потребности и ожидания покупателей во всем мире.

В компании HONDA мечты - это то, что движет работниками. HONDA по сей день, продолжает создавать инновационные продукты, которые способствуют большей свободе людей и развитию общества. Компания уважает личность и ценит индивидуальные отличия, поэтому, вся корпоративная культура HONDA отличается духом свободы, жизненной энергии и творчества. Сегодня, HONDA разрабатывает и создает оригинальные продукты и технологии, предназначенные для разнообразных рынков - от небольших двигателей силовой продукции до мопедов и спортивных машин.

Мечта - это движущая сила всех сотрудников компании HONDA. Только инновационные технологии и профессиональный подход смог поднять компанию на высоту и сделать её лидером рынка в автомобильной, мотоциклетной и силовой промышленности. Дух свободы и творчества — важный аспект в работе корпорации[66].

В фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.-

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям[65].

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение.

Председатель производственного совета Volkswagen Бернд Остерло рассказал в интервью немецким СМИ, что к 2018 году концерн планирует увеличить количество сотрудников в глобальных подразделениях до 600 тысяч с нынешних 550 тысяч. Рост персонала проводится в рамках стратегии группы, поставившей перед собой цель через три года стать крупнейшим мировым производителем, опередив Toyota

«Volkswagen растет, поэтому продолжает создавать рабочие места в производстве», - отметил Остерло.

По его словам, увеличение персонала в меньшей степени коснется европейских подразделений VW, а в большей — китайского филиала. Как отмечает агентство «Рейтер», в настоящий момент больше половины работников концерна трудятся за пределами Германии.

Volkswagen применяет цифровые проекции в обучении персонала

Компания Volkswagen планирует внедрить инновационную технологию «Расширенной реальности», позволяющую в буквальном смысле расширить границы реального мира. Речь идет об использовании цифровых проекций при обучении сотрудников сервисных центров. Задача при этом состоит в том, чтобы обеспечить обучение сотрудников Volkswagen во всем мире на самом высоком уровне, а также информировать их о новейших разработках и технических инновациях, используемых в производстве новых моделей марки Volkswagen.

Принцип действия: система видеопозиционирования определяет оптимальное положение проектора и зрителя относительно автомобиля. Это позволяет сотрудникам с помощью проекционного изображения наблюдать сгенерированную компьютером информацию таким образом, словно она является частью реальной среды. Использование цифровых очков при этом не требуется.

«Трехмерные данные о конструкции автомобиля проецируются на поверхности серийных автомобилей - в правильном положении и с возможностью просмотра под разными углами зрения. Для зрителя формируется своего рода „виртуальный рентгеновский снимок“, который позволяет увидеть скрытые внутри автомобиля детали и узлы», - поясняет профессор д-р Юрген Леохольд, руководитель исследовательской группы компании Volkswagen. Дополнительно можно «вставлять» отдельные компоненты, маркировать детали, а также проецировать на автомобиль подготовленную анимацию.

«Впервые данная технология была опробована на Touareg Hybrid в Академии сервисного обслуживания в Вольфсбурге во время первых семинаров для инструкторов, ведущих подготовку импортеров. Устройство и функциональные особенности этой инновационной гибридной модели можно объяснить лишь „заглянув внутрь“ автомобиля, что не было бы возможным с использованием традиционных средств. Следует отметить, что реакция участников этого международного тренинга была более чем положительной», - рассказывает Михаэль Хорн, глава отдела послепродажного обслуживания компании Volkswagen. В дальнейшем система была успешно опробована на тренинге по сервисному обслуживанию нового Sharan, на занятиях по функциональной сборке электрических раздвижных дверей.

Проекционная система «Расширенная реальность» была разработана исследовательской группой Volkswagen и Академией сервисного обслуживания компании Volkswagen. В будущем планируется дальнейшее последовательное внедрение этой технологии на международных тренингах в Вольфсбурге. Использование этой системы позволяет сэкономить время и расходы на обучение персонала и обещает стать постоянным конкурентным преимуществом Volkswagen[70].

Кроме того, «Расширенная реальность» может быть использована компанией при разработке новых автомобилей: от стадии планирования производства до маркетинга.

Ученые определили, что «жаворонки» опережают «сов» в среднем на три часа. Ярко выраженных представителей склада «А» в природе около 15 процентов, а вот к популяции «Б» - типичных «сов» - можно отнести почти четверть жителей планеты. Получается, что ранние пташки - в меньшинстве. При этом традиционный график работы с 8 до 16 или с 9 до 17 часов больше подходит как раз «жаворонкам», а не «совам». Последние в 2006 году воспротивились такой ситуации и организовали в Дании общество под названием «B-Society», которое объединило ненавистников раннего пробуждения.

За один год существования общества идея нашла поддержку у семи тысяч единомышленников, как в Дании, так и в соседних странах. Германию также можно отнести к странам, в которых проблема гибкого рабочего графика активно обсуждается в деловых кругах. Ведь крупнейшей экономике Европы необходимо заботиться о повышении производительности труда, а компаниям, безусловно, легче добиваться поставленных целей, если биоритм персонала в норме.

Юрген Кюнуже 16 лет работает в телекоммуникационном концерне Deutsche Telekom, который можно назвать традиционным представителем крупного бизнеса Германии. В 50 странах мира на Deutsche Telekom работают около 260 тысяч сотрудников. Сегодня 43-летний менеджер отвечает за программу «Work Life» в рамках действующей в компании инициативы «Group Diversity Management». Цель программы - помочь сотрудникам концерна согласовать профессиональную и личную жизнь, в том числе и с помощью гибкого графика работы.

Кого в компании больше - «сов» или «жаворонков»? На этот вопрос Юрген Кюн затрудняется ответить. А вот «добро пожаловать» здесь говорят и тем, и другим. «Большинство наших сотрудников работают по гибкой модели. У них есть возможность самостоятельно решать, когда приходить на работу, а когда заканчивать трудовой день», - говорит менеджер немецкой компании. Скользящий график позволяет распределять рабочее время в промежутке с 6 до 20 часов. «Важно, конечно, чтобы все запланированные встречи проводились вовремя, - подчеркивает Юрген Кюн. - Есть и четко установленные часы, когда сотрудники должны быть на месте, чтобы можно было передать дела своим коллегам».

Плавающий график работы особенно важен для представителей творческих специальностей. Так, сотрудникам телекоммуникационного концерна, работающим над инновациями, разрешено приходить в офис и ночью. «Если мы говорим о руководящем звене, то здесь, конечно, важно присутствие на работе в определенные часы, чтобы обеспечить необходимые условия для дискуссий и принятия решения, - подчеркивает менеджер Deutsche Telekom. - Однако никаких аргументов против того, чтобы «совы» занимали руководящие позиции, нет». Главное, по его словам, обеспечить обмен информацией между «жаворонками» и «совами».

В компании Philips внедрили особый проект «Свидетельства инсайдера» для повышения качества стажирующихся в организации, направленные, на увеличении эффективности их работы. Этот проект рассчитан на то, что бы общественность была информирована о том, как работает организация изнутри.

Это проект заключается в том6 что на официальном интернет портале размещены видео работников, не отредактированные руководством, где они делятся своими впечатлениями и отзывами о работе в компании.

В рамках этого проекта на веб-сайте были размещены интерактивные видеопортреты и откровенные, неотредактированные личные впечатления сотрудников об их опыте работы в компании Philips. В течение года после запуска программы видеопортретов лидеры компании поддержали идею создания локальных версий для трех ключевых рынков (Китай, Индия и Россия). Использование общей платформы позволило реализовать проект с низкими затратами и в едином стиле и тональности, при том что локализацию осуществили на местных языках с использованием реальных сотрудников и их историй. В результате был отмечен значительный рост как посещаемости карьерного веб-сайта, так и степени удовлетворенности пользователей и их оценки индекса лояльности потребителей (Net Promoter Score)[70].