Теории Фидлера, Герси, Бланчарда

 

Ситуационные подходы к стилям лидерства представлены такими моделями: ситуационной моделью руководства Фидлера, подходом Митчелла и Хауса «путь-цель», теорией жизненного цикла Герси и Бланчарда и др.

Стиль руководства по Фидлеру базируется на оценке ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Фидлер считает, что, несмотря на то, что каждой ситуации должен соответствовать свой стиль руководства, на практике стиль, присущий тому или иному руководителю, остается в целом постоянным.

Поведение руководителя в определенных ситуациях будет зависеть от таких трех факторов:

- отношений между руководителем и членами группы. Руководители, поддерживавающие отношения с членами группы и пользующиеся их симпатиями и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, имеющие с подчиненными плохие отношения;

- структуры задачи. Руководитель будет иметь большее влияние, если задачи, которые он ставит перед подчиненными, будут четко структурированы и сформулированы. Если задачи сформулированы неточно, расплывчато, неопределенно, то руководитель будет иметь мало шансов на оказание влияния на подчиненных;

- должностных полномочий. Руководители, наделенные законной властью, связанной с занимаемой должностью, которая позволяет им поощрять и наказывать подчиненных, имеют большее влияние, чем те руководители, которые такой власти не имеют.

Теория жизненного цикла Герси – Бланчарда утверждает, что самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителя. Зрелость, по мнению авторов, не категория возраста, а способность отдельных лиц или групп нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении определенной задачи, которую надо выполнить. Эти параметры позволяют руководителю определить сравнительную зрелость конкретного лица или группы и выбрать соответствующий стиль руководства. Предлагается четыре стиля руководства:

- давать указания. Этот стиль предполагает, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Он применяется в случае, когда подчиненные имеют низкий уровень зрелости;

- предлагать – подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения; подчиненные имеют желание принять на себя ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости;

- участвовать – стиль, который характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. Стиль руководства, в большей степени ориентированный на человеческие отношения, и в малой на задачу. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, поэтому необходимо давать инструкции подчиненным, в которые разъясняется, что им делать;

- делегировать – предусматривает стиль руководства, при котором руководитель позволяет подчиненным действовать самим. Этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости.

 

53. Теория «путь-цель»

Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса делает акцент на характеристиках подчиненных (ожидание, вознаграждение, самоуважение и принадлежность), а также на том воздействии, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность.

 

54. Содержание понятия «конфликт»

Конфликт, или конфликтная ситуация, у большинства людей ас­социируется с отнюдь не позитивными действиями. Как правило, каждому в этой связи память преподносит одно или несколько не­приятных воспоминаний о событиях дома и на работе. В то же время, если быть объективным, нельзя не сказать о том, что внедрение всякого новшества сопровождается большими и малыми конф­ликтами. Возможно, отчасти благодаря конфликтам осуществляется движение вперед к новому, преодолевается старое. Так что же такое конфликт — благо или зло, с которым необходимо бороться?

Сторонники «школы человеческих отношений» полагают, что чем меньше конфликтов в организации, чем более эффективно она рабо­тает. По их мнению, противоречия возможны между целями лично­сти и организации, полномочиями и вознаграждением, различными звеньями управленческой структуры организации. Конфликтных си­туаций между работниками следует всячески избегать, налаживая хорошие взаимоотношения в коллективе. Однако практика очень ча­сто опрокидывает наши благостные настроения.

Согласно современной точке зрения, не только не отрицается воз­можность возникновения конфликтной ситуации в коллективе, но при определенных условиях даже приветствуется. Конфликт позволяет вы­явить различия в позициях сторон. Часто в споре рождается истина.

Очевидно, речь идет о двух сторонах одного явления. Конфликт мо­жет привести к повышению эффективности работы организации,

т. е. быть функциональным, либо к снижению эффективности вследствие не­удовлетворенности. Последний принято называть дисфункциональным.

Таким образом, конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается достичь своих целей, мешая другой стороне сделать то же самое.

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus -столкновение) - столкновение противоречивых или не­совместимых сил. Более полное определение - противоре­чие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - это факт человеческого существования. Мно­гие люди воспринимают историю человечества как бесконеч­ную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не прояв­ляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами», компаниями, ассоциациями, в пре­делах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в орга­низации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менед­жеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже долж­ность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллек­тива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с про­блемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая " загнивает". Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организа­ций. Важно чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный, решаемый конф­ликт, отсюда конфликты - это нормальное явление. Для органи­зации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная под­держки окружающая среда. Если такие ингредиенты существу­ют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разру­шительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают по­рой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмо­циональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится само­целью, что в конечном счете отрицательно сказывается на раз­витии организации.