Способы управленческого влияния на подчиненных

Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Конкретные способы влияния весьма разнообразны, выделились две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает " заражение" и подражание.

 

" Заражение" - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менед­жер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если " зара­жение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заим­ствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабо­вольные люди, а также лица с недостаточно развитым само­стоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто слу­жит для них " эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на под­чиненных является бездоказательным и неаргументирован­ным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т. п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием - активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчи­ненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положе­ния. В этот момент он готов следовать любому совету руководи­теля. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение как форма влияния представляет собой эффективную переда­чу своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо до­пускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может умень­шить возможность руководителя действовать. Например, даже при условии, что руководитель обладает полномочиями для внедрения новой организаци­онной структуры без согласования с подчиненными, все же правильней и практичней выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желатель­ны. Активно добиваясь поддержки, руководитель оказывает сильное воздей­ствие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель испытыва­ет потребность в знаниях и авторитете, сила влияния руководителя путем убеждения возрастает. Чтобы добиться влияния путем убеждения, руководи­тель может пользоваться логикой или эмоциями. При выборе аргументов руководитель должен учитывать интеллектуальный уровень подчиненных: они не должны быть слишком сложными, но и не должны быть упрощенны­ми. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоре­чить системе ценностей его подчиненных.

Влияние путем убеждения содержит в себе как сильные, так и слабые стороны. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-то, требуется, очевидно, боль­ше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный юридической (за­конной) властью, основанной на принуждении, традиции, силе примера. Влия­ние путем убеждения имеет чаще всего одноразовое действие и не означает отказа от использования других инструментов влияния.

 

47. Современное понятие «руководитель» и его типы

Руководителем считается лицо, направляющее и координи­рующее деятельность исполнителей, которые обязаны ему подчи­няться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель берет на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы. Основная же его за­дача состоит в том, чтобы организовать ее выполнение силами под­чиненных, контролировать, оценивать, вознаграждать их труд.

В соответствии с современными представлениями работа руко­водителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых:

1) стратегическая - заключается в постановке целей, разработ­ке стратегии и планировании и в обычных условиях считается главной;

2) экспертно-инновационная - в процессе се реализации руководитель знакомится с последними достижениями НТР, организует работу над созданием и внедрением новых видов про­дукции и услуг, консультирует подчиненных;

3) административная, объединяющая целый ряд подфункций: — контрольную (оценка результатов деятельности, проведе­ние необходимой корректировки);

- организационную (распределение среди исполнителей пол­номочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.);

- координационную (организация взаимодействия работни­ков);

- кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала);

- стимулирующую, (воздействиена поведение исполнителей, их поощрение и наказание).

4) коммуникационная (проведение совещаний и переговоров, прием посетителей, распространение информации и т. п.);

5) социальная (создание благоприятного морально-психоло­гического климата, поддержание традиций и норм поведения, ока­зание помощи подчиненным и пр.).

Официальные права и обязанности руководителей регламенти­руются уставом организации, положениями о ней или о структур­ных подразделениях.

Помимо официальных обязанностей, закрепленных в этих до­кументах, руководители имеют по отношению к своим подчинен­ным и неофициальные.

Они состоят в справедливом и уважительном отношении к ра­ботникам, заботе об их личных проблемах, здоровье, успехах, взаи­моотношениях в коллективе; оказании им при необходимости все­сторонней помощи, вплоть до взятия иногда на себя их вины.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчи­ненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, их знаний, умения работать, готовности исполнять его распо­ряжения и неофициальные просьбы.

Кроме того, руководитель зависит также от своих коллег, на­чальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в со­стоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно выделяют руководителей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором функций и возможностей.

К высшему звену относятся руководители организации и их за­местители (председатель и члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров). Они определяют миссию, цели и политику и основные стандарты дея­тельности фирмы, ее структуру и систему управления, представи­тельствуют на переговорах с государственными органами и глав­ными контрагентами.

Их обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, за­датков политика, дипломата, которые в одном лице практически никогда не совмещаются.

Поэтому в крупной организации первые руководители едино­лично уже не могут принимать все решения и, отвечая за все, пере­ходят к руководству процессом их выработки в составе команды.

Первый руководитель (главный администратор) занимает свою должность на основании контракта с собственником (госу­дарством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность.

В его обязанности входит организация работы в рамках, определяемых законом.

Руководители среднего звена (основных подразделений) на­значаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность вверенного им имущества.

Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий нормальное осуществление технологических процессов и стабиль­ную работу персонала.

Низовые руководители распределяют задания, разрабатывают графики работы, организуют и координируют труд подчиненных; обеспечивают условия выполнения ими производственных заданий; контролируют соблюдение их сроков, рациональность использования оборудования, материальных ресурсов, производственную дисциплину, технику безопасности; содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарные взыскания, делать соответствующие представления руководству подразделений и организаций.

Каковы основные типы руководителей?

Классификация руководителей по типам может быть осуществ­лена исходя из:

1) мотивов и конечных целей деятельности;

2) способов, с помощью которых они добиваются желаемого. Как известно, общим мотивом деятельности любого человека является повышение благосостояния. Для руководителя он реали­зуется через сохранение существующей или достижение более вы­сокой должности.

Руководителей, стремящихся сохранить свои позиции, по-дру­гому называют пассивными, олицетворяющими собой исполни­тельский тип личности. Они отличаются узостью кругозора, шаб­лонностью действий, нерешительностью, боязнью риска.

Выделяют несколько разновидностей пассивных руководите­лей.

Специалисты укрепляют свои позиции, доказывая высокий личный профессионализм в соответствующей области.

Интеграторы добиваются своего, поддерживая благоприятный морально-психологический климат, хорошие отношения со всеми за счет приспособленчества.

Мастера пытаются сохранить свое положение путем тотально­го контроля над исполнителями, требования от них безоговороч­ного подчинения, действий по схеме, отказа от нововведений и риска.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации, стараясь убедить окружаю­щих в своей незаменимости. На самом деле они поверхностны, да­ют советы общего плана, не влияют на реальные процессы.

Как видно, все пассивные руководители, ставя на первое место свои интересы, являются ориентированными на себя.

Активные руководители (инициативного типа) стремятся к об­ретению еще большей власти, как для удовлетворения своих амби­ций, так и ради совершенствования организации и достижения об­щего блага. При этом они применяют нетрадиционные методы, рискуют, быстро откликаются на изменения и сами их иницииру­ют.

Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

«Борцы с джунглями» стремятся к безраздельной власти ради нее самой. Они делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на " львов", действующих открыто, и " лис" - пускающих в ход интриги.

Игроки заинтересованы не столько в самой должности, сколько в процессе ее достижения. Они довольствуются сиюминутными победами любой ценой, мало задумываясь о будущем. Это в основ­ном разрушители, не умеющие справиться и с реальными созида­тельными делами.

Открытые руководители стремятся к власти ради преобразова­ний в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, использующие власть в интересах других.

 

48. Подходы к понятиям «лидер» и «лидерство»

 

Руководить людьми можно двумя способами. Во-первых, коман­довать ими, подталкивать и т. п., чем занимается традиционный менеджер-администратор. Во-вторых, увлекать и вести за собой, что свойственно лидеру.

Официальная должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть одновременно лидером коллек­тива, но автоматически таковым его не делает.

Лидер не назначается вышестоящей инстанцией и не утвержда­ется приказом, а выдвигается и психологически признается окру­жающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетво­рение их потребностей и показать выход из сложных ситуаций.

Слово лидер обозначает того, кто ведет за собой, возглавляет. Лидер осуществляет важную функцию управления — показывает путь движения вперед, ведет исполнителей за собой. Сегодня в мире сложилась такая ситуация, в которой без признанных лидеров невозможно выжить ни предпринимательской, ни любой другой организации. Лидерство является тем видом деятельности, ко­торый, рядом с руководством и принятием решений, присущ всей системе управления. Если эффективный руководитель однозначно положительно влия­ет на эффективность управления, то эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями. Об эффективности лидера можно судить из того, в какой мере он влияет на персонал организации. Иногда эффективное лидерство (неформальный лидер) может быть прегра­дой для достижения цели организации. Деловым людям, независимо от места ведения бизнеса, необходим лидер мысли, лидер интуиции, лидер действия, лидер результата.

Главные черты, которые должны быть присущи лидеру в современной деловой организации, такие:

— искусство быть равным, то есть способность налаживать и поддержи­вать систему отношений с равными себе людьми:

— искусство быть руководителем, то есть способность руководить подчи­ненными, преодолевать трудности и решать все проблемы, которые приобре­тает руководитель вместе с властью и ответственностью;

— искусство решать конфликты — способность выступать в роли посред­ника между двумя сторонами вконфликте, отслеживать последствия психо­логических стрессов;

— искусство обрабатывать информацию — способность построить систе­му коммуникаций в организации, получать надежную информацию, верно ее оценивать и эффективно использовать;

— искусство принимать нестандартные управленческие решения — спо­собность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные ва­рианты, действия, информация и цели неоднозначны или вызывают сомнение;

— искусство распределять ресурсы, а организации — способность выбрать необходимую альтернативу, найти оптимальный вариант при условиях огра­ниченности времени и недоступности других видов ресурсов;

— дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение инноваций в организации;

— искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, как он влияет на организацию.

Руководителей фирм и компаний, ориентированных на инновации, назы­вают " преобразующими лидерами". Перечень личных черт преобразующего лидера такой:

— видение ситуации, проблемы, то есть создание для себя самого образа организации и " перенесения" своего видения в сознание персонала, разработ­ка конкретных путей и средств достижения цели;

— целостность характера – верность слову, соблюдение общечеловеческих норм морали, единство ценностей, цели и средств ее достижения;

— вера в людей, заинтересованность в людях, доверие клюдям, доверие людей к лидеру;

— бескорыстие — служение людям, отсутствие слепого карьеризма, взвешенное использование личных благ;

— благосклонность (преданность) к организации: организация — второй дом, подчиненные — это дети, все блага — для организации;

— творческие способности — поиск нового, преобразование существующего с целью достичь лучшего;

— твердость духа, высокая требовательность, право награждать и наказы­вать, положительное отношение к единоначалию;

— умение общаться — деловое общение, информирование подчиненных, умение вести душевный разговор, быть среди подчиненных, иметь авторитет­ное окружение;

— умение рисковать — побуждение персонала к инновациям, оценка инноваторов, поведение с учетом ситуации;

— способность находить элегантные и простые решения сложных про­блем;

— уравновешенность, умение сохранять спокойствие в кризисных ситуа­циях, которые побуждают окружающих также сохранять спокойствие и дей­ствовать продуманно.

Администраторы и лидеры различаются:

1. Подходом к решению проблем. Лидеры обладают четким собственным видением будущего и путей движения к нему.

Администраторы большей частью ждут указаний «сверху» и беспрекословно их выполняют. Таким образом, главная задача лидера определить, что делать; администратора - какими спосо­бами достигать поставленные другими цели, организовать и на­правлять работу подчиненных согласно планам.

2. Характером действий. Администраторы строят их на основе четкой регламентации, предписаний, правил, процедур, жестко контролируя подчиненных. Лидеры самостоятельно определяют свои поступки, исходя из складывающейся ситуации, проявляют инициативу, предоставляют последователям свободу действий.

3. Основой власти. Администраторам люди подчиняются по обязанности, боясь наказания или рассчитывая на дополнитель­ное вознаграждение. За лидерами следуют добровольно, разделяя их взгляды, понимая важность того, что они делают, к чему призы­вают, не рассчитывая на какие-то особые награды.

Лидер, увлекающий людей на решение тех или иных важных для организации проблем, называется инструментальным. Но в любом коллективе существует и так называемый эмоциональ­ный лидер (обычно наиболее уважаемый человек), которому при­надлежит решающее слово в межличностных отношениях.

В коллективах с невысоким уровнем развития лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра (может подбодрить, посочувствовать, по­мочь). В коллективе с высоким уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, кон­сультантом по самым сложным проблемам.

Но в обоих случаях он - интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Лидер неформального коллектива следит, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интере­сам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может отстаивать эти интересы перед администрацией, вступить в конфликт с ней, санкционируя только не противоречащее им трудовое поведение.

Бороться с этим невозможно, ибо давление на лидера вызывает еще большее сплочение коллектива в его противостоянии админи­страции. Поэтому с лидером лучше идти на компромисс, предло­жив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Это облегчает и процесс управления, ибо, пользуясь одновременно доверием коллектива и администрации, легче согласовывать их интересы.