Тема: Стратегическое управление организацией. SWOT-анализ.
План семинара:
1. Сущность и система стратегического управления.
2. Анализ внешней и внутренней среды организации.
3. Краткий обзор научной литературы.
4. Деловая игра «SWOT – анализ».
Вопросы для обсуждения:
1. В чем, на Ваш взгляд, причины неудач применения и неохотного использования стратегического планирования современными российскими менеджерами?
2. Определите, чем должно отличаться стратегическое управление, ориентирующееся на создание ценового преимущества, от управления фирмой, ориентирующейся на создание конкурентных преимуществ за счет качественных отличий своей продукции.
3. В СМИ найдите формулировки миссии и целей реальных организаций. Объясните их взаимосвязь.
4. На основе известных теоретических требований к миссии организации проанализируйте формулировки миссий и стратегического видения известных фирм. Как в них отражаются удовлетворяемые потребности, целевой рынок и способы удовлетворения потребностей?
Макдональдс – «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру».
«Полароид» - «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».
«Форд» - (начало ХХ в.) – «Предоставление людям дешевого транспорта».
«Кодак» - «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».
5. Определить, какие из перечисленных ниже целей являются стратегическими или финансовыми, долгосрочными или краткосрочными.
1. Увеличить долю фирмы на рынке с 5 до 10%.
2. Обеспечить рост доходов на 5%.
3. Обеспечить повышение качества продукции.
4. Добиться ежегодного увеличения объема продаж с 1 до 2 млрд руб. за 5 лет.
5. Раз в полтора-два года выходить на новый рынок.
6. Достигнуть 20%-ного уровня доходов по акциям.
7. Добиться повышения цены акций.
8. Повысить репутацию фирмы среди клиентов.
9. Повысить конкурентоспособность фирмы.
10. Добиться 100%-ного уровня удовлетворения запросов клиентов.
11. Расширить номенклатуру продукции.
12. Выделить 25-30% чистого дохода на выплату дивидендов.
13. Добиться лидерства в области технологий и инноваций.
14. Снизить издержки по сравнению с основными конкурентами.
15. 30% от общего объема продаж должно приходиться на товары, пущенные в производство за последние 5 лет.
16. Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят дохода и не вписываются в стратегию компании.
17. Увеличить прибыль на вложенный капитал.
18. Добиться увеличения притока денежных средств.
19. Обеспечить стабильный доход в период экономического спада.
20. Совершать селективные приобретения других фирм, которые могли бы дополнить деятельность фирмы.
Деловая игра «SWOT – анализ»:
Студенты на примере конкретной ситуации (например, см. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Практикум по курсу «Менеджмент». М., 1998. С.119) проводят анализ в рамках матрицы «сильные – слабые стороны фирмы и опасности – возможности для фирмы на рынке». Для этого они заполняют квадранты матрицы SWOT и делают выводы.
Матрица SWOT
|
| Возможности:
1.
2.
3.
| Угрозы:
1.
2.
3.
|
| Сильные стороны:
1.
2.
3.
|
«СИВ»
|
«СИУ»
|
| Слабые стороны:
1.
2.
3.
|
«СЛВ»
|
«СЛУ»
|
Ситуационный анализ:
1. Исходя из нижеприведенных факторов внешней среды, обоснуйте, какие из них способствуют, какие затрудняют развитие организаций, а также выявите возможное противоречивое влияние факторов.
| № п/п
|
Факторы
|
Способствуют (+)
|
Затрудняют (-)
|
|
| Природные ресурсы России
|
|
|
|
| Трудовые ресурсы России (количество, уровень образования, квалификации, культуры)
|
|
|
|
| Территория страны (размеры, региональные и национальные особенности)
|
|
|
|
| Национальный менталитет (образ жизни, деятельности, психологии, традиции, привычки населения)
|
|
|
|
| Международные отношения (международное положение страны, отношение различных, в том числе развитых, стран к рыночным преобразованиям в России)
|
|
|
|
| Государственно-политическое устройство страны (государственные органы власти и управления)
|
|
|
|
| Действующее законодательство, регламентирующее переход к рыночной экономике
|
|
|
|
| Состояние правопорядка в стране
|
|
|
|
| Отношения собственности (государственной, коллективной, кооперативной, частной, муниципальной)
|
|
|
|
| Монополизация экономики
|
|
|
|
| Состояние развития конкуренции
|
|
|
|
| Развитие инфраструктуры (информации, транспорта, связи, банковской системы, товароснабжения и товародвижения, маркетинга, рекламы, страхового дела, аудита)
|
|
|
|
| Уровень экономического развития страны (объемы и динамика производства, производительности труда)
|
|
|
|
| Инфляция (уровень и динамика)
|
|
|
|
| Налогообложение (уровень и динамика)
|
|
|
|
| Уровень жизни населения (зарплата, пенсии, пособия, стипендии)
|
|
|
|
| Безработица
|
|
|
|
| Социальная защищенность населения (система трудоустройства, подготовки и переподготовки кадров, уровень минимальной заработной платы, пособий, стипендий)
|
|
|
|
| Конвертируемость рубля (параллельное обращение национальной и иностранной валют)
|
|
|
2. Раскройте содержание сильных и слабых сторон российских коммерческих банков. Каким образом их слабые стороны можно нейтрализовать и превратить в сильные стороны?
| Сильные стороны
| Слабые стороны
|
| Газпромбанк
|
| Основной акционер и клиент банка – Газпром. Высокая вероятность поддержки банка Газпромом. Бренд Газпрома. Роль расчетного и депозитарного центра группы Газпром. Реализация Банком кредитной программы Газпрома. Поддержка кредитных операций Банка государственными органами. Обеспеченность части рисков Банка депозитами Газпрома. Высокий уровень коэффициента достаточности капитала по МСФО. Сбалансированность активов и обязательств по срокам.
| Высокая концентрация отраслевых рисков на одного заемщика. Высокая зависимость от одного клиента-акционера. Высокая коррелированность рисков возникновения проблем у Банка и Газпрома.
|
| Московский кредитный банк (МКБ)
|
| Наличие у банка стабильной доходной ниши на рынке банковских услуг в московском регионе. Относительно низкий риск на одного заемщика и группу крупнейших заемщиков. Наличие специализированных кредитных продуктов для обслуживания целевой группы клиентов из розничной торговли. Адекватная система управления кредитными рисками. Широкая клиентская база и низкая зависимость от одного клиента. Высокая капитализация и обеспеченность кредитного портфеля резервами под возможные потери.
| Повышенная отраслевая концентрация клиентской базы. Расхождение активов и пассивов по срокам, частично компенсируемое стабильностью остатков на расчетных счетах. Колебания балансовой валютной позиции. Высокая доля (от 9 до 12%) в обязательствах средств крупнейшего кредитора. Ограниченная возможность поддержки Банка со стороны акционеров.
|
| Петрокоммерц
|
| Тесное сотрудничество с «ЛУКОЙЛом», выполнение функций казначейства в системе «ЛУКОЙЛа». Высокая вероятность поддержки со стороны акционеров, значительная филиальная сеть, хорошие рыночные позиции ряда филиалов банка. Хорошее качество кредитного портфеля. Хорошая сбалансированность активов и пассивов по срокам. Высокая капитализация. Высокая рентабельность Банка.
| Концентрация риска на группу заемщиков, связанных с «ЛУКОЙЛом». Зависимость от нескольких крупных кредиторов. Низкая доходность кредитного портфеля. Чувствительность к колебаниям цены акций «ДУКОЙЛа». Неразвитость бизнеса Банка со сторонними клиентами. Тесная корреляция рисков банка и «ЛУКОЙЛа».
|
| Транкапиталбанк
|
| Высокая доходность и умеренные риски кредитного Бизнеса. Наличие среди клиентов Банка крупных и известных на рынке компаний. Высокие комиссионные доходы. Высокая сбалансированность активов и пассивов по срокам. Сильные позиции в Пермском регионе.
| Ограниченные масштабы бизнеса. Чувствительность к колебаниям рынка МБК. Высокая стоимость привлечения части ресурсов, от которых, однако, Банк может отказаться без ущерба для бизнеса.
|
| Уралсиб (Урало-Сибирский Банк) - Башкредитбанк
|
| Сильные рыночные позиции в ключевом регионе (Башкортостане). Низкая концентрация кредитных рисков. Высокая капитализация Банка. Высокая процентная маржа Банка. Ожидаемая стабилизация расходов банка в связи с завершением строительства филиальной сети. Опыт успешного развития ряда филиалов банка. Высокая вероятность финансовой и административной поддержки Правительства Башкортостана. Высокая информационная открытость бизнеса банка.
| Развитие филиальной сети в регионах с высокой конкуренцией. Высокий уровень операционных расходов банка. Некоторое снижение показателей качества кредитного портфеля в 2004 году. Возможное снижение масштаба поддержки со стороны Правительства Башкортостана в связи с уменьшением его доли в каптале банка.
|
3.Проанализировав целевое назначение типовых стратегий в таблице 1, определите, какая из этих стратегий соответствует ситуациям, представленным в таблице 2.
Таблица 1
Типовые стратегии
| № п/п
| Название
| Целевое назначение
|
|
| Прямая интеграция
| Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
|
|
| Обратная интеграция
| Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
|
|
| Горизонтальная интеграция
| Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
|
|
| Захват рынка
| Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
|
|
| Развитие рынка
| Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
|
|
| Развитие продукта
| Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
|
|
| Центрированная диверсификация
| Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
|
|
| Конгломеративная диверсификация
| Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
|
|
| Горизонтальная диверсификация
| Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
|
|
| Совместное предприятие
| Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
|
|
| Сокращение
| Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
|
|
| Отторжение
| Продажа отделения или части организации
|
|
| Ликвидация
| Продажа всех активов организации
|
|
| Комбинация
| Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий
|
Таблица 2
Типовые ситуации
| № п\п
| Стратегия
| Ситуация
|
|
|
| Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка).
|
|
|
| Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.
|
|
|
| Когда организация может стать монополистом в определенном регионе. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация.
|
|
|
| Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации. Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.
|
|
|
| Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта. Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе. Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки.
|
|
|
| Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. Когда основные конкуренты предлагают продукт лучшего качества по сравнимой цене. Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями.
|
|
|
| Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. Когда традиционные продукты находятся на стадии умирания по их жизненному циклу. Когда организация располагает сильной управленческой командой.
|
|
|
| Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации. Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены.
|
|
|
| Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных. Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/ или неразвивающемся бизнесе.
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новой технологии.
|
|
|
| Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга.
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии.
|
|
|
| Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли. Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров. Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации.
|
|
|
| Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта. Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом. Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией.
|
|
|
| Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату. Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов.
|
