Управление производственными ресурсами
Учебная цель: изучение современной практики и развитие навыков организационного проектирования (рационализации) в сфере управления производственными ресурсами.
Ситуация 9. Эксперимент на предприятии «Вольво» Цель: изучение практики организации социотехнических систем труда и развитие навыков рационализации трудового процесса. Эксперимент на «Вольво» не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — самое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них - завод в Кальмаре - известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда. В 50-е-60-е гг. компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отвечали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и осуществлять централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспечением производства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих. В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, почувствовать ответственность за качество конечного продукта. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысоким уровнем безработицы. Предприятие в Кальмаре - сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 - 20 человек в каждом. Общая численность персонала - 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели - точно также на первом этаже. Обе конвейерные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м2. Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы. Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер - достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло рабочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство. Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для выполнения всего комплекса операций. Этим процессом охватывалась 1/3 всех занятых. При бригадной работе сохранилось прежнее деление на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные - с другой. Согласно обследованию 1975 г., большинство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами. При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75 % информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и автономии. Внутри бригады рабочие охотно меняли операции, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу. Эффективность нового конвейера осталась такой же, что и эффективность старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5 %, по сравнению с другими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16 % (против 21 % на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда. Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в высоко индустриализированном регионе, жители которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.
Задания и вопросы к ситуации 1. Какая из форм бригадной организации труда использовалась на заводе в Кальмаре? Охарактеризуйте ее отличительные черты на основе сравнения с ранее применявшейся формой труда в компании «Вольво». 2. Каким образом реализован социотехнический подход к организации труда на предприятии в Кальмаре? Выделите 2-3 существенных признака, характеризующих социальные и технические аспекты новой системы организации труда. Заполните таблицу.
3. Как изменилась организация рабочих мест на сборочном конвейере? Используя информацию приведенной статьи, представьте принципиальную схему планировки и оснащения рабочего места сборщика. 4. Какая из форм организации материальных потоков использовалась на предприятии в Кальмаре? Дайте ее характеристику. 5. Насколько важно, что социотехническая система организации труда в Кальмаре не дала ожидаемого повышения производительности? Ситуация 10. Операторы машинного печения [5] Учебная цель: изучение практики организации эксплуатации технологического оборудования и развития навыков выбора оптимальной системы эксплуатации оборудования. Кондитерская фабрика «Большевик» основана в Москве в 1855 году французским предпринимателем Адольфом Слоу. Свое нынешнее название получила в 1924 году. В 1992 году предприятие было приватизировано, а два года спустя вошло в состав французской группы Danone. В последнее время кондитерской фабрике приходилось несладко. Резко обострилась конкуренция на рынке. С наступлением региональных производителей столичное предприятие оказалось в довольно уязвимом положении. Работающему в московском регионе «Большевику» решительно всё обходится дороже – сырье, энергоресурсы, аренда, персонал. Как логистический казус воспринимается сегодня одно только расположение промышленного гиганта в центре столицы. В такой ситуации производственная эффективность не могла оставаться на прежнем уровне. Стремление снизить издержки через ликвидацию внутренних потерь закономерно привело «Большевик» к японской системе ТРМ. Внедрить систему ТРМ на «Большевике» около трех лет назад предложил директор по производству Андрей Макаренко. Он был недоволен ситуацией на «Большевике» и говорил, что ему «надоело вывозить грязь с производства». Но порядок на рабочих местах, наведением которого славится «Пять S», был только частью общей проблемы повышения эффективности. На «большевике» выбрали ТРМ как более обширную управленческую концепцию, рассчитывая при ее реализации объединить другие существовавшие на предприятии программы улучшений. В первом приближении ТРМ обещала решить сразу несколько важных и тесно связанных между собою задач – свести к нулю потери из-за сбоев машин, брака, нерационального использования материалов, исключить случаи травматизма. И хотя ТРМ не единственная система, ведущая к достижению всех этих целей, ее решения опираются на особую логику. Логику можно назвать человекомашинной. Ее суть в методически грамотной передаче части функций по обслуживанию оборудования от ремонтников операторам. При долгом и терпеливом внедрении ТРМ творит удивительные метаморфозы с персоналом и оборудованием. Значительно повышается цеховая культура. Меняется производственное поведение людей, они начинают ощущать себя хозяевами рабочих мест. Оборудование же как источник бесконечных проблем больше не выходит из строя, когда ему вздумается – высокий уровень содержания и регулярность планово-предупредительных ремонтов позволяют этого избегать. Для «Большевика» превращение операторов в операторов-ремонтников – долгий путь протяженностью в семь гигантских шагов, каждый не менее чем по полгода. Пока рабочие предприятия сделали только два из них: «Чистка и уборка, совмещенные с проверкой» и «Принятие мер по источникам загрязнений, труднодоступным и сложным местам». По мнению менеджера технической службы Олега Цмокилина, загрязнение оборудования – одна из главных причин его поломки и снижения эффективности. ТРМ учит содержать оборудование в безупречном состоянии. Понимаете, система призывает докапываться до мелочей, потому что из них потом складываются серьезные результаты. Разумеется, оборудование на пищевом предприятии чистили до ТРМ. Но теперь это происходит иначе. Во-первых, для того чтобы вычистить каждый узел машины, уже приходится вывинчивать болты, снимать кожуха и устранять загрязнения в местах, которые прежде считались недоступными. Второе, более принципиальное отличие, заключается в необходимости фиксировать свои действия в специальном контрольном листке – что, как, в какой последовательности и за какое время я делаю. Эти сведения потом аккуратно собираются и анализируются, чтобы после усовершенствований создать на их основе временные нормы, а затем и стандарты работы. Своя роль в тРм есть и у инженерного персонала. «На «Большевике» сейчас идет работа над несколькими инвест-проектами по замене оборудования, - рассказывает госпожа Куприянова. – Новые машины подбирают инженеры. Поскольку они занимаются систематизацией и стандартизацией «предложений по отдельным улучшениям» (схожи с рацпредложениями), то теперь закладывают требования по удобству эксплуатации и ремонтопригодности в техзадания закупаемого оборудования». Обучение теории ТРМ на «большевике» прошли руководители нескольких дирекций. Затем они отправились в цеха на практику. Как на самом деле работают операторы, какие действия они совершают за смену, как чистится оборудование? На «большевике» создали проектные группы, куда вошли менеджеры высшего звена. 40 с лишним часов они вели наблюдение за работой операторов с блокнотом и ручкой в руках. А вслед за этим временно взяли на себя их обязанности. После работы в цехах менеджеры подали 28 предложений по улучшениям (только четыре из них потом не были реализованы). Потери по техническим причинам в работе одной только упомянутой глазировочной машины снизились с 42 % до 15 %. Вслед за проектными были организованы так называемые модельные группы. В них уже участвовали начальники смен, технологи, инженеры-механики и один-два оператора. Все они прошли аналогичную процедуру обучения и практики. Были проведены тренинги по охране труда, экологии, санитарным нормам. От шага к шагу информация усложняется. Менеджер по обучению и развитию дирекции по персоналу Ольга Самсонова говорит, что технические сведения, в том числе устройство и принципы действия оборудования на фабрике постарались максимально визуализировать. Сняли даже учебный видеофильм. В основной массе операторы фабрики – это женщины 35-50 лет с неполным средним образованием. Усвоение такого материала у многих вызывает затруднения. Менеджер проектов производственной дирекции и глава секретариата ТРМ Любовь Васильева считает, что времена, когда одни писали инструкции, а другие их исполняли, прошли. - Нужна инициатива снизу, - увлеченно говорит она. – «Совершенствование человека и оборудования» - возможно, звучит слишком глобально, но это то, чего мы в результате хотим добиться. На «Большевике» оставили подробный генеральный план развертывания системы до 2007 года, а для управленческой поддержки ТРМ выстроили солидную оргструктуру. Есть большой и малые советы ТРМ – туда входят топ-менеджмент и цеховая администрация соответственно. По каждому направлению системы, например «самостоятельное обслуживание оборудования операторами» или «управление новым продуктом», сформулировали тематические группы с графиком работ и ответственными за их выполнение. В фундаменте «многоэтажного здания» - коллектив рабочих, поделенный на небольшие (рабочие) группы. В любой из них есть свой лидер, над которым по организационной вертикали стоят кураторы, а еще выше – координаторы. По такой цепочке в основном без искажений и проволочек удается передавать знания и навыки сверху донизу. Для общей координации проекта был создан секретариат ТРМ. В тесном контакте с консультантами восемь его сотрудников умудряются управлять всей махиной в ежедневном режиме. Принципиальная часть программы ТРМ – «предложения по отдельным улучшениям». Подставка под шланг, ограждения для труб в узком проходе, тележка под ведро и т.д. – большинство идей рабочих предельно просты. Однако еще недавно их не было вовсе. За время действия проекта из 425 предложений отклонили 53. Начальник цеха по производству шоколадно-вафельных тортов Владимир Грибан говорит, что две трети предложений относятся к категории социальных. Экономического эффекта чаще всего нет. Но, по мнению менеджеров, социальный эффект важнее. Снижается утомляемость операторов, они лучше работают. Кроме того, меняется их психология: «Я – хозяин своего рабочего места». Об экономическом эффекте внедрения судить пока сложно. Известно только, что простои оборудования на кондитерской фабрике снизились за прошлый год на 9 %. «Сейчас же проект продлен на 2006-й, а за ним, полагаю, последует и 2007-й. Но даже когда концепция будет внедрена, ТРМ не умрет, а продолжит развитие. Система просто перейдет в новое качество».
Задания и вопросы к ситуации 1. Какова система эксплуатации оборудования на фабрике «Большевик» до и после ее усовершенствования? Заполните следующую таблицу.
2. Какие функции по эксплуатации и ремонту оборудования стали исполняться наиболее эффективно? Приведите примеры. 3. Что означает термин «человеко-машина», используемый в данной статье? Можно ли говорить о социотехническом подходе к проектированию системы эксплуатации оборудования? Обоснуйте ответ. 4. Охарактеризуйте внешние и внутренние факторы, побудившие «Большевик» усовершенствовать систему эксплуатации оборудования. Выделите 3-5 наиболее значимых факторов. Заполните таблицу.
5. Опишите процесс усовершенствования эксплуатации оборудования на фабрике «Большевик». С какими трудностями в процессе реализации системы ТРМ столкнулось руководство «Большевик»? 6. Охарактеризуйте эффективность ТРМ. Выделите социальный, организационный и экономический эффекты реализации системы ТРМ на «Большевике». 7. Используя периодическую печать и Интернет-ресурсы, охарактеризуйте результативность проекта ТРМ на «Большевике».
|
