Ситуационная задача

 

Задание 9. По какой цене продавать майонез «Ряба»?

Многие российские производители после кризиса 1998 г., стремились снизить себестоимость своей продукции, видя в этом, во-первых, резерв для повышения прибыли, а во-вторых, - возможность за счет более низких цен получить преимущество в конкурентной борьбе с иностранными производителями. Был разработан целый ряд «антикризисных» продуктов – более дешевых, чем существовавшие на рынке аналогичные товары. Именно таким продуктом стал майонез «Ряба» производства Нижегородского масложирового комбината (НМЖК). Решив в прошлом году укрепить свои позиции в Москве, НМЖК столкнулся с необходимостью провести анализ своей ценовой политики, исходя из стратегических маркетинговых задач.

Традиционно рынок майонеза в России был сильно разобщен - несмотря на большой объем этого рынка, общенациональных лидеров на нем было всего два-три. Такое положение было обусловлено прежде всего организационной структурой масложировой промышленности СССР, которая затем была унаследована российским рынком майонеза. Этой организационной структурой в каждом в каждом крупном городе был предусмотрен свой масложировой или жировой комбинат (МЖК/ЖК), который обеспечивал бы майонезом город и прилегающие районы. С появлением иностранных производителей – в первую очередь, компаний Unilever (марка Calve) CPC Foods / Best Foods (марка Hellmann), - начали развивать свои марки и производители национального масштаба. Тем не менее говорить о переустройстве структуры рынка еще рано.

По содержанию жира в майонезе выделяют три категории этого продукта:

1) майонез с низким содержанием жира (до 35%). Эта группа представлена в основном легким майонезом иностранных производителей (например, Hellmann «Домашний») и занимает около 34% рынка майонеза в целом;

2) майонез со средним содержанием жира (около 50%). Наиболее ярким представителем этой группы является майонез Calve производства компании Unilever. Этот сегмент занимает 19% рынка;

3) майонез с высоким содержанием жира (более 60%). Наиболее яркий пример – традиционный российский «Провансаль», занимает 47% всего рынка.

Нижегородский масложировой комбинат является основным игроком на рынке майонеза в Нижнем Новгороде (84, 9% рынка в массовом выражении). Среди марок НМЖК можно выделить майонез «Провансаль» (67% жирности – 50, 7% рынка), а также майонез «Ряба» высокой (67%) и низкой (35%) жирности, которые занимают 7, 8% и 6, 8% рынка соответственно. «Ряба» в рознице стоит незначительно дороже, чем «Провансаль»: 35 руб./кг легкий майонез и 41 руб./кг жирный майонез «Ряба» против 33 руб./кг «Провансаль». Из иностранных производителей на рынке Нижнего Новгорода присутствуют компания Unilever, которая занимает 5% рынка и предлагает свою продукцию по средней розничной цене 53 руб./кг.

Рынок майонеза в Москве является самым крупным региональным рынком в России (превосходит нижегородский более чем в 14 раз в массовом выражении), и на нем наиболее ярко выражено влияние иностранных компаний. Unilever и Best Foods занимают 7 и 3% рынка соответственно и предлагают свою продукцию по средней розничной цене 64 и 60 руб./кг.

Львиная доля столичного рынка майонеза (57%) контролируется МЖК, который предлагает свою продукцию по средней розничной цене 39 руб./кг и в обороте которого марка «Провансаль» занимает более 90%. Следует отметить, что в России марка «Провансаль» уже давно утратила признаки товарной марки и обозначает скорее тип продукта и характерный вкус, нежели конкретный продукт конкретного производителя. В связи с этим при выборе продукта под этим названием потребитель склонен ориентироваться скорее на его цену, чем на какие либо другие качественные параметры.

Перед тем, как представить свою продукцию в столице, руководство НМЖК провело исследование, которое должно выявить, как майонез нижегородского производства будет восприниматься москвичами. В результате оказалось, что практически вся гамма продукции комбината (не говоря уже о легком майонезе «Ряба») воспринимается как майонез более легкий, чем тот, который представлен на рынке Москвы. Многие потребители проводили прямую параллель между этим майонезом НМЖФК и более дорогоими продуктами иностранных производителей.

Таким образом, руководство НМЖК встало перед выбором: либо вести «битву за Москву» с помощью политики низких цен (и использовать затратный метод ценообразования), либо продвигать марку «Ряба» в более высоком ценовом сегменте рынка, пытаясь конкурировать с иностранными производителями.

Вопросы:

1. Следует ли НМЖК позиционировать товарную марку «Ряба» в более высоком ценовом сегменте рынка? Почему?

2. Какую ценовую стратегию следует использовать НМЖК для майонеза «Ряба» в Москве? Почему?

3. Какую розничную цену НМЖК следует установить для майонеза «Провансаль» и «Ряба» на московском рынке?

Задание 10. Кейс. Скидки сконто на Липецкой кондитерской фабрике «Ликонф»

Обоснуйте, когда полезно применять ниже вид скидок с цены?

 

История ценовой политики на Липецкой кондитерской фабрике «Ликонф» показывает пределы затратного подхода к ценообразованию и возможности успешного решения проблем с оборотными средствами через систему скидок с цен.

К началу 1998 г. мощности фабрики были загружены на 20% (200 т изделий в месяц). По финансовым показателям предприятие фактически находилось на грани банкротства. Казалось, что деньги можно добыть, только взяв кредит в банке или у собственных клиентов.

Финансовое неблагополучие было тесно связано с отсутствием маркетинговой политики. «Мы по традиции сосредоточились на производстве и почти не занимались сбытом», - вспоминала те времена Таисия Воронина, генеральный директор «Ликонф». Более 70% производимой продукции занимали торговые фирмы, которые поставляли на предприятие сырье и оплачивали только переработку, т.е. фактически они контролировали сбыт. Такая давальческая схема приносила фабрике мизерный доход. Поэтому на предприятии отсутствовали средства на развитие.

К концу 1999 г. с помощью консультантов была разработана (среди прочих мер по совершенствованию управления) новая ценовая политика, нацеленная на активное привлечение оптовых покупателей. До этого цены на продукцию компании были неконкурентоспособными, так как формировались исходя их себестоимости, которая была высокой по причине низких объемов производства. После отказа от затратного метода ценообразования компания перешла к ценообразованию с ориентацией на конъюнктуру рынка. Первоначально торговля шла в убыток предприятию.

Чтобы привлечь на предприятие оборотные средства, было предложено стимулировать с помощью системы скидок 100%-ю предоплату. Скидки по предоплате (до 20%) дополнялись оперативностью выполнения заказа. короткий производственный цикл в 5-7 дней вполне позволял ввести такую схему. На первый взгляд, фабрика должна была стать еще бедней. При плановой рентабельности в 2-3% скидки теоретически привели бы к минусу в 17%. Высокие скидки съедали почти всю прибыль, но начался рост продаж (за три месяца – почти в 2, 5 раза, а далее – в 5 раз). Это привело к росту прибыли за счет экономии на постоянных затратах; 80% оборотных средств теперь обеспечивалось за счет предоплаты.

По мере роста продаж новым клиентом стали предлагать иные, меньшие скидки, так как постепенно увеличивалась прибыльность производства. Предприятие стало предлагать следующие скидки: 3% при предоплате за неделю и 10% при предоплате за две недели. При этом 45-50% продавалось клиентам-оптовикам и около 20% реализовывалось через фирменные магазины и городскую розничную торговлю. Такие методы ценового стимулирования сбыта позволили компании увеличить свою долю на региональных рынках Центральной России.