Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Стратегический контроллинг




Стратегический контроллинг на предприятии — это деятельность руководства, которая состоит в проектировании, оценке и наблюдении за процессом реализации стратегической цели. Горизонт охвата при этом не ограничен и зависит от возможности просчета самой стратегии.

Целевыми показателями являются оценка существующего и будущего потенциала предприятия, доля рынка, а также Кэш-Флоу. Сигналы ранней диагностики (негативные для предприятия сигналы, сигналы раннего обнаружения) являются информацией, которая не совсем точно классифицирована отно­сительно их происхождения и последствий. Чем раньше эти сигналы будут квалифицированы и локализованы, тем раньше будут приняты меры стратегического характера, а также определены шансы и риски.

Стратегический контроллинг имеет задачу, например, с помощью сетевого графика индикаторов определить и систематизировать шансы и риски в системе ранней диагностики.

На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис. 6. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов.

 

 

Рис.6. Направления анализа в стратегическом контроллинге

 

Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

• стратегические цели (как качественные, так и количественные);

• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

• объем показателей должен быть ограничен;

• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность со­поставления данных, как минимум, за пять лет);

• показатели должны иметь характер раннего предупреждения.

При выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

• выявление причин и виновников отклонений;

• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

• анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.







Дата добавления: 2014-11-10; просмотров: 669. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.002 сек.) русская версия | украинская версия