Управление карьерой работника

Управление карьерой представляет собой научно обоснованное рациональное определение сроков занятия должностей с учетом пожеланий и возможностей работников. Это управление развитием персонала в нужном для организации направлении.5

Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

· достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного работника;

· обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и способностей;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение карьерных «тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

· повышение качества планирования карьеры;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в организации в нужный момент времени.

Во многих фирмах планирование деловой карьеры является обязательным. Оно состоит в определении целей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Развитие карьеры создает определенные преимущества, как для самого работника, так и для организации в целом. Эти преимущества состоят в более глубокой удовлетворенности трудом, повышении конкурентоспособности на рынке, подложности планировать свой профессиональный рост - для работника, и в высокой лояльности сотрудников, возможности планировать профессиональное развитие, сокращении текучести кадров и повышении производительности туда - для организации.

Во многих организациях, в которых были осознаны эти преимущества, создаются системы управления развитием карьеры сотрудников.

Модель служебной карьеры сотрудника можно представить в виде таблицы6.

Таблица 2.

Должность	Возраст	Оплата	Способ занятия	Обучение

Прежде всего, планирующему карьеру, необходимо отдавать себе отчет в том, к какому целеполагающему типу он относится. Когда этот вопрос решен, следует различать три типа целей:

1. Личные. Они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать? Это все те принципы или причины, по кото­рым человек чего-то хочет достичь.

2. Предметные. Они отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели?

3. Инструментальные. Они отвечают на вопрос: как и устанавливают пути достижения.

После того как цели сформулированы, необходимо вы­яснить, как сейчас реально расходуется время, затем искать пути аффективного распределения времени для достиже­ния поставленных целей.

Правила управления деловой карьерой представляют собой принципы поведения индивида по планированию и осуществлению служебного роста.

Планирование карьеры - это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

В процессе планирования учитывается три стороны: работник - ответственный за собственную карьеру; руководитель – являющийся наставником сотрудника; отдел человеческих ресурсов – осуществляющий управление процессом развития карьеры сотрудника в организации.

Специалист по планированию карьеры - это специалист службы управления персоналом составляющий графики должностных продвижений работников вплоть до пенсии. В график включаются: повышение заработной платы, повышение образовательного уровня, сохранение квалификации, переквалификация.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры:

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры;

2. Разработка плана развития карьеры. При этом сотрудник определяет свои потребности, обозначает должности, которые он хотел бы занять и соотнести их с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры. Которая зависит от:

· Резерва работы в занимаемой должности

· Профессионального и индивидуального развития

· Эффективного партнерства с руководителем

· Заметного положения в организации

4. Оценка достигнутого результата. Проводиться, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.

Процесс развития карьеры определяется следующими показателями:

· Текучестью персонала. Под текучестью кадров понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

· Продвижением в должности.

· Занятием освободившихся ключевых должностей

· Проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Отражением планирования карьеры в организации является карьерограмма. Карьерограмма представляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Карьерограммы для специалистов и руководителей, как правило, строятся по результатам специальных научных исследований в заинтересованных организациях. Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта.

Управление деловой карьерой представляет собой комплекс мероприятий проводимых кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Мероприятия по управлению деловой карьерой повышают преданность работника интересам организации; повышают производительность труда; уменьшают текучесть кадров и более полно раскрывают способности человека.

Механизм управления карьерой персонала представляет собой совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

В успешных организациях существует определенный вид кадровых действий, которые определяют работу по планированию, развитию карьеры сотрудников как непременный атрибут эффективной деятельности фирмы. Эта работа требует хорошо поставленной оценки сотрудников, выявления из них людей способных расти по вертикальной (руководящей) карьерной лестнице.

При разработке успешной схемы по карьерному росту сотрудников необходимо грамотно определить уровень требований к кандидату, реализовать систему оценки деятельности сотрудников, обеспечить выбранным кандидатам прохождение теоретической и практической программы подготовки, добиться назначения кандидата в новой должности.

Как показывает практика, часто, работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и, кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Приведем пример: Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании.

Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях на прямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения.

Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения: соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше причины:

· страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

· страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

· высокая текучесть работников обходится организации дорого, особенно организации с высококвалифицированным персоналом.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не желают рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам в праве решать, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность труда, его качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую - либо отдельную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики, японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Поэтому, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся экономические условия.

Нет ничего удивительного том, что он хочет иметь подробную информацию о перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации, а также условиях, которые он должен для этого выполнить.

В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества.

Он должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Последовательность шагов по организации планирования и развития карьеры сотрудников, представлена в таблице 3.

 

 

Таблица 3.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ШАГОВ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ СОТРУДНИКОВ
№	Мероприятие	Кто проводит	Ожидаемый результат
1.	Создание в кадровой службе подразделения (функции), ответственного за планирование и разви­тие карьеры сотрудников	Председатель Правления со­вместно с Дирек­тором по персо­налу	Создание секто­ра, (выделение сотрудника), ве­дущего эту ра­боту
2.	Определение качества ра­боты по оценке сотрудни­ков. Выявление круга кан­дидатов на А) выдвижение в резерв руководящих кадров Б) профессиональный рост, аттестация в звание, на категорию	Кадровая служба совместно с ру­ководителями линейных под­разделений	Список потен­циальных ре­зервистов, а также кандида­тов на аттеста­цию в профессиональной области
3.	Определение критериев От­бора кандидатов в резерв руководящих работников	Директор по персоналу	Набор критериев
4.	Составление списка: А) ближайшего резерва(«преемники») Б) перспективных руково­дителей	Директор по персоналу	Список резерва руководящего состава Для опе­ративной подго­товки, а также для перспективы
5.	Разработка и утверждение программ теоретической и практической подготовки резерва руководителей	Директор по персоналу	Программы теоретической и практической подготовки
6.	Реализация программ под­готовки, оценка итогов обучения. Выведение из со­става кандидатов неуспе­вающих слушателей	Учебный центр	Итоги зачетов
7.	Назначение на должность кандидатов из резерва	Председатель Правления, Директор по персо­налу, руководи­тели линейных подразделений	Заполнение ва­кансий руково­дящих работни­ков