Первый шаг на этом пути — SWOT-анализ

SWOT – это сочетание первых букв английских слов:

- strengthness (сильные стороны);

- weahness (слабые стороны);

- oportunity (возможность);

- threat (угроза).

Сопоставляются результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают возможности и угрозы их бизнесу.

В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции:

- сравнить профиль компании с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель – выявить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть;

- сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами–конкурентами и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты, и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер осуществляет поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей.

Сначала рассматриваются существующие стратегии фирмы и проводится процедура, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила бы эта стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой.

В тех случаях, когда выбранная стратегия привела бы к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем.

Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические подходы.

Оценка вариантов стратегии.

Применяются критерии:

- совместимость каждого варианта с общими целями, ценностями и миссией организации; необходимость и целесообразность значительных отклонений от этих фундаментальных целей;

- возможность использования ключевых и главных факторов успеха компании;

- извлечение преимуществ из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

- реальность новой стратегии, риски.

Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий.

Внедрение стратегии:

- разработка краткосрочных планов (год или меньше), в которых даны рекомендации для каждого подразделения. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом;

- постоянный контроль процесса осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах:

· внедрена ли стратегия так, как планировалось;

· являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значимыми и действенными;

· достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?

Стратегическое планирование как процесс формирования стратегии подходит для любой организации.

Различия в процессе стратегического планирования на крупных и небольших предприятиях, а также различной формы собственности.

Малые предприятия:

- малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг;

- ресурсы малых предприятий ограничены;

- основное их конкурентное преимущество — это способность быстро изменяться;

- отсутствие формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время;

- основная часть управленческого аппарата получила все свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры;

- времени на планирование не хватает, так как менеджеры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность;

- руководящие посты и значительная часть ресурсов находятся в руках у родственников и друзей.

Из-за этих различий процесс формирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях.

Некоммерческие организации фундаментально отличаются от коммерческих тем, что они работают не ради получения прибыли.

Существует ряд отличий некоммерческих организаций от коммерческих:

- услуги, которые производят эти организации, часто неосязаемы и трудно определимы;

- влияние «потребителей» может быть очень слабым;

- обязательства членов организации по своей основной работе могут ослабить их верность общественной организации;

- поставщики ресурсов могут вторгаться во внутреннюю деятельность и управление;

- ограничения в использовании поощрений и наказаний, вытекающие из усиленного регулирования правительством и другими органами;

- сильные лидеры могут быть единственным средством для решения конфликтов и преодоления ограничений.

Выводы:

- стратегическое планирование в этих организациях не занимает ведущего положения.

- эти организации предпочитают руководствоваться скорее краткосрочными планами, чем долгосрочной стратегией.

- некоторые из этих организаций не имеют стратегии вообще.

- они в своей деятельности руководствуются краткосрочными конкретными циклами и личными целями своих руководителей, почти не реагируя на изменяющиеся условия внешней среды и другие факторы.

Резюме:

Цели, стратегии и программы менеджера по коммуникациям являются производными стратегических целей организации в целом.

На каждом уровне разрабатывается своя стратегия, которая четко определяет, что должно быть сделано для достижения общей цели.

Если наблюдается значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические подходы.

Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий.

Стратегическое планирование как процесс формирования стратегии подходит для любой организации, однако, различия в процессе стратегического планирования на крупных и небольших предприятиях, а также различной формы собственности, предполагают необходимость исследования этих особенностей.

Вопросы для самопроверки

1. Как соотносятся понятия «стратегия» и «стратегическое планирование»?

2. Перечислите корпоративные стратегии (по классификации В. Ф. Глюка) и охарактеризуйте каждую из них.

3. Опишите процесс стратегического планирования применительно к коммуникационной кампании.

4. Назовите отличия в стратегическом планировании, связанные с формой собственности и объемом прибыли организации.