Препятствия эффективным коммуникациям в организации

Одной из распространенных ошибок в коммуникациях в управлении персоналом являются некорректно сформулированные сообщения. Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные замечания, отсутствие последовательности или логики, нечеткое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальность, повторения, жаргон и т. п., довольно широко распространены среди менеджеров различного уровня. Каждая из вышеперечисленных ошибок может привести к дорогостоящим издержкам в работе, в свою очередь, так, например, отсутствие ясности и точности приводит к неправильному пониманию инструкций руководства персоналом и менеджера по коммуникациям.

Люди, выполняющие функции управления, находятся в центре большинства коммуникаций на предприятиях и в организациях, они функционируют и как получатели, и как отправители сообщений. Менеджеры по персоналу, например, получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег-менеджеров других подразделений и от подчиненных, и, в свою очередь, должны передавать информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, которую необходимо перевести на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятий и организаций действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность от этого постоянно страдает, что приводит к значительным издержкам. Менеджер по персоналу должен не только сам не допускать ошибок в процессе коммуникаций, но и уметь их предвидеть, исправлять или корректировать ситуацию во избежание этих ошибок.

В этих целях менеджер по персоналу должен сотрудничать с руководителем, формирующим коммуникативное пространство. В процессе коммуникаций последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает его точность. В управлении персоналом точность сообщений важна в такой же степени, как и в других сферах управления. Доказано, что в устном сообщении при каждой последовательной передаче теряется около 30 % информации. Следовательно, в крупных организациях и компаниях совершенно невозможно на 100 % положиться на устную связь одного уровня персонала с другим. Даже письменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, теряют часть своего смысла в процессе коммуникации. В равной мере серьезной проблемой для персонала является удержание информации в памяти. Организации часто работают в обстановке неведения: исследования показывают, что сотрудники сохраняют в памяти только 50 % переданной информации, а руководители - всего 60 %. Таким образом, необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна. Иногда менеджеру по персоналу приходится это делать по несколько раз.

Кроме того, именно этот менеджер часто встречается с простой неспособностью персонала правильно прочесть и понять бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады, и с последствиями этой проблемы приходится разбираться ему, а также менеджеру по коммуникациям. Что касается неспособности выслушать устное сообщение, то психологи заметили, что «слуховые аппараты» не слушающих часто выключены, а они сами в это время заняты мыслями о своем хобби, семейных проблемах. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью, это надо знать и учитывать менеджеру по персоналу во время своей работы. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.

Некоторые управленцы отличаются тем, что посылают большое количество отменяющих или изменяющих сообщений, которые следуют за первоначальным сообщением. Они это пытаются объяснить спецификой своей работы – работы с людьми. На самом деле, такие сообщения являются обычно результатом недостаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или нелогичных решений самого менеджера. Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой причине мешает эффективным коммуникациям.

Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должны полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предмета информации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчиненные могли руководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно не вселяют в руководителя и менеджера по персоналу чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины. Причем, современные системы электронного документооборота не решают этих проблем.

Для непосвященных такое «препятствие», как отсутствие передачи может показаться странным и непростительным, и, тем не менее, фактом является то, что руководители часто просто не передают нужных сообщений, то есть процесс коммуникации остается незавершенным. Причины обнаруживаются в хорошо известных психологам человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку. Поскольку менеджеры по персоналу не могут сообщить всего, то они и выбирают, что передать. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, в чем виноваты сами менеджеры.

Кроме этих преград существуют препятствия «организационных коммуникаций» - проблемы, которые приходится решать менеджеру по персоналу, а также руководству, отвечающему за коммуникации.

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений неизбежно несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо менеджер не согласен с сообщением. В этом случае менеджер модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или департамента направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно менеджеры определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другое подразделение организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникают тенденции снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Менеджер, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее значимой, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации.

Структура организации, как известно, - эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Это очень важно учитывать как менеджеру по персоналу, так и менеджеру по коммуникациям для более глубокого понимания процессов в организации.

К другим аспектам, которые могут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, персонала вообще, а также способ организации властных структур и распределения задач. Очевидно, что слабо разработанная информационная система может снижать качество коммуникаций и принятия своевременных решений в организации.