Методы сравнения с конкурентами (bench-marking)

 

Компания получает информацию о рынке из трех источников: от клиентуры - что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту информацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Так вот, этот третий источник информации о рынке явно недооценивается предпринимателями. Правда, он и доступен менее первых двух. Конкуренты такую информацию не только не шлют, но и скрывают, часто ее трудно или невозможно добыть.

Между тем сравнение с конкурентом теперь становится самостоятельной и очень важной задачей в разработке бизнес-плана и анализе конкурентных преимуществ. В мировом обиходе даже есть понятие bench-marking, т. е. «обозначение места на скамье среди себе подобных».

 

Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам:

а) помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего бизнеса;

б) то же - о конкурентных недостатках;

в) дает возможность заимствовать ценные новшества;

г) помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов.

Как это получается практически? Перечислю необходимые действия.

Первое: соберите команду, с которой собираетесь начинать бизнес, объясните смысл предстоящей работы хотя бы в вышеназванных терминах.

Второе: предложите каждому независимо от других составить список ближайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке.

Третье: предложите затем каждому назвать по три основных конкурента по убывающей значимости этих конкурентов, выпишите их на флип-чарт (либо на большой лист бумаги) в той последовательности, в какой они будут называться членами команды. Естественно, что некоторые конкуренты будут повторяться не по одному разу.

Четвертое: предложите членам вашей команды дополнить этот перечень теми конкурентами, которые пока не попали в число основных. Желательно, чтобы общий список конкурентов не выходил за 10-12 наименований фирм, иначе он станет необозримым. Нормальное число их обычно бывает 6-8.

Пятое: предложите членам команды подойти к этому листу по одному и красным маркером расставить арабскими цифрами номера, отражающие место каждого конкурента, т. е. провести сплошное ранжирование общего списка. Но эта процедура не демократическая и не предполагает голосования. Поэтому тот, чьи личные риски в этом бизнесе самые большие, пусть подведет итог ранжированию.

Шестое: расположите названия конкурентов на листе по верхнему краю слева направо.

Седьмое: теперь надо разработать критерии сравнения конкурентов. Эта задача гораздо более сложная, и ее лучше решать в режиме групповой работы. Однако чтобы каждый из членов команды сделал свой вклад в решение этой задачи, предложите сначала каждому на отдельном листе бумаги написать те критерии, которые он считает особенно важными, т. е. полезными, информативными для сравнения. Дайте на эту процедуру 5-6 минут.

Восьмое: объедините участников в пары и предложите согласовать списки критериев (10-15 минут). Если по какому-то пункту возникнут разногласия, предложите не гасить их, а сохранить до следующей стадии работы.

Девятое: пусть каждая группа представит на общем собрании команды лист со своим ранжированным списком критериев сравнения и особыми мнениями кого-то из коллег. Сопоставьте эти списки и завершите ранжирование. Окончательное решение принимает тот, чьи риски в этом бизнесе максимальны. Пусть количество

этих критериев составит не больше 12-16.

Итак, у вас получился список конкурентов (горизонтально вверху) и критериев сравнения, расположенных вертикально в левой части листа с убывающей значимостью. Важно, чтобы критерии для сравнения имели какую-то систему координат для оценки. Например, если мы берем такой критерий как качество – то обязательно должны решить для себя, какое именно качество мы имеем в виду: качество продукта, упаковки, сервиса и т.д. В чем оно выражается, по каким критериям его будем сравнивать и т.д.

В том же командном режиме предлагается по 10-балльной шкале оценить позиции или возможности названных организаций во взаимном сравнении. Проще говоря, выставляем баллы от 1 до 10. Разумеется, это сугубо экспертные суждения, основанные иногда на точном, иногда на приблизительном знании фактического положения дел.

В некоторых случаях информацию приходится добирать. Откуда? Есть специальные организации, которые занимаются легальной добычей информации о разных организациях. Но вряд ли на начальном этапе бизнеса у вас найдутся лишние деньги для подобного заказа. Хороший способ получения информации от общих клиентов, например оптовиков, которые закупают продукцию у наших конкурентов. Они-то как раз имеют возможность сравнивать, но только по интересующим их параметрам. Еще один способ получения информации - т. н. партнерства или ассоциации, формируемые по выпускаемой продукции, по совместному маркетингу, есть сбытовые партнерства, бывают и по общим инвестициям. Там происходит вольный или невольный обмен информацией. Бывает, что совсем уж рядовые сотрудники оказываются в море ценнейшей информации о конкурентах. Скажем, экспедиторы какой-то оптовой фирмы берут у производителя заказанную продукцию. Конечно, какое-то время у них уходит там на ожидания. И постепенно за несколько лет экспедиторы разных компаний перезнакомились между собой. Для них конкурентная борьба – вещь далекая и мало интересная. Но сугубо по человеческим причинам они проявляют интерес к условиям работы, заработкам друг друга, отношениям с начальством, они по-своему набили глаз в оценке положения дел в каждой известной им компании по своим эмпирическим признакам: «вот раньше приходил стильный фургон с грузчиками в форменной одежде. А теперь гоняют старые пикапы», «то складывали товар аккуратно по полочкам, а теперь - забрасывают навалом». Конечно, любопытствуют - почему, что случилось. Такой франт-персонал, работающий на линии соприкосновения с сотрудниками конкурентов, тоже может делать очень интересные наблюдения.

Очень традиционный способ - стать клиентом своего конкурента на время или надолго, чтобы на себе испытать преимущества и недостатки тамошнего сервиса.

Так или иначе, таблицу постепенно заполняем. Среди списка конкурентов мы можем выделить столбик и нашей (пока не существующей Компании). Мы можем либо на базе уже имеющегося опыта, либо гипотетически также выставлять оценки по критериям сравнения нашей компании, исходя из тех приоритетов развития, которые мы планируем формировать. Но тут очень важно максимально критично относится к собственным оценкам. Поскольку часто начинающие предприниматели, увлекаясь, начинают преувеличивать свои возможности, которые пока ни в какой форме еще не проявились.

Вспомним теперь, что критерии сравнения не равны между собой - мы их тщательно ранжировали - и, значит, верхние весомее нижних. Можно изменить процедуру и для верхней группы критериев применить не 10-балльную, а, например, 15-балльную систему, для второй группы - 12-балльную, а для третьей - 10-балльную. Так что возможны варианты, но цели все те же – выразить наиболее важные оценки сравнения.

Дальше наступает время проанализировать заполненную таблицу. Поскольку баллы, которые мы ставили себе и своим конкурентам носят экспертный характер, а как показывает опыт, далеко не всегда мы знаем наших конкурентов, то и наши баллы могут не совсем точно отражать существующую рыночную действительность. Так что не стоит сильно акцентироваться на тех или иных цифрах, тем более когда разница между ними не так уж и велика. Баллы ценны только тогда, когда разрывы между ними довольно наглядны. Задача в другом – главное здесь САМ ПРОЦЕСС СРАВНЕНИЯ. И даже если процедура не закончена до конца или же ее итоги спорны – у вас появилась богатая пища для ума, которая позволит вам осмыслить перспективы развития вашего бизнеса.