Разработка целей предприятия

 

Выбор цели предприятия – самый ответственный этап стратегического планирования. Фирмы существуют для достижения определённых целей, на управленческие системы возлагается ответственность за эффективное использование ресурсов для достижения этих целей. Цели дают фирме направление, показывают, куда нужно двигаться.

В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности фирмы, к которому следует стремиться. Цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учётом информации, полученной из анализа внешней и внутренней среды на конкретный плановый период.

Цели должны обладать рядом характеристик:

1. Конкретность и измеримость (например, увеличить объём реализации продукции на 30%, повысить загрузку производственных мощностей с 60% до 65%, снизить текучесть кадров на 10% в год). Когда цели выражены в конкретных измеримых показателях, создаётся чёткая база отсчёта для последующих решений и оценки хода работ.

2. Ориентация во времени. Долгосрочные цели формулируются на период свыше 3 лет; среднесрочные – от 1 года до 3 лет, краткосрочные – в пределах года (например, компания может установить долгосрочную цель – достичь за три года доли в 20% рынка продажи компьютеров и получить общий доход свыше 150 млн руб., в том числе за первый год увеличить долю рынка с 5% до 10%, за второй год – с 10% до 15%, за третий год – с 15% до 20%).

3. Достижимость необходима, чтобы мотивировать сотрудников действовать в правильном направлении.

4. Формализованность, которая усиливает воздействие целей и повышает обязательства сотрудников по отношению к ним.

5. Согласованность. Цели работников, подразделений и предприятия в целом должны быть совместимыми во избежание конфликтов внутри объекта управления. Цели должны быть согласованы по горизонтали (между подразделениями на одном уровне) и по вертикали (между уровнями управления). Для достижения согласованности целей существует метод построения дерева целей.

6. Доступность для проверки и корректировки, так как окружающая среда постоянно меняется.

7. Наличие системы обратной связи. Для эффективного достижения целей должна существовать система своевременного информирования персонала о ходе выполнения работ по достижению целей.

8. Взаимосвязь целей и системы вознаграждения.

9. Участие высшего руководства в формировании целей. От этого зависит успех стратегического планирования.

А. Райа сформулировал области, в которых руководство должно определить цели коммерческой организации:

1. Прибыльность (увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение 5 лет; увеличить прибыль до 6 млн руб. в течение следующего года).

2. Рынки (доля рынка, объём продаж: увеличить долю рынка до 28% в течение трёх лет; продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года; увеличить объём продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объём продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет).

3. Продукция (ассортимент, уровень брака: ввести некоторое изделие в ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет; снять с производства резиновые изделия к концу следующего года).

4. Финансы (задолженности, оборотный и собственный капитал: уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года; увеличить оборотный капитал до 5 млн руб. в течение трёх лет; снизить долгосрочную задолженность до 8 млн руб. в течение пяти лет).

5. Производственные мощности (увеличить производственную мощность до 8 млн единиц продукции в месяц в течение двух лет; увеличить ёмкость хранилищ до 15 млн тонн в течение следующего года).

6. Производительность (увеличить количество единиц продукции до 100 на одного рабочего за 8-часовой рабочий день).

7. Инновации (разработать двигатель в диапазоне цен (…) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. руб.).

8. Организация (филиалы, реорганизация, ликвидация: разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет; создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года).

9. Человеческие ресурсы (принятие, обучение, текучесть: снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года; осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу следующего года при издержках, не превышающих 20 тыс. руб. на одного обучающегося).

10. Социальная ответственность (экология, безработица: принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет).

Цели классифицируются по времени на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Можно выделить цели по ключевым показателям (показателям, которые по мнению руководства наилучшим образом характеризует деятельность организации): общий объём производства и занимаемое положение в отрасли; годовой темп роста прибылей и доходов; прибыль на инвестированный капитал; годовой темп роста дивидендов; доля рынка; репутация продуктов и/или уровень использования новых технологий.

Цели развития включают: цель быстрого роста (завоевание доли рынка и увеличение объёма продаж); цель стабильного роста (удержание доли рынка и увеличение прибыли); цель сокращения (минимизация затрат при уходе с рынка); цель сочетания (балансировка бизнесов: увеличение курса акций, а следовательно, рост чистой прибыли и собственного капитала); цель выхода из кризиса (применение методик антикризисного управления, минимизация убытков и поиск инвестиций).

Цели по функциональным областям включают:

1. Маркетинговые цели – объём продаж в натуральном и стоимостном выражении, число клиентов, доля рынка, показатели ассортимента, объёмы заключённых договоров, показатели эффективности товародвижения и коммуникаций.

2. Производственные цели являются следствием маркетинговых: объём производства, капитальные вложения, приобретение оборудования, производительность труда, организация производства, эффективность использования производственных фондов, себестоимость, инновации.

3. Финансовые цели увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: показатели прибыли, рентабельности, ликвидности, платёжеспособности, оборачиваемости, окупаемости, дебиторской и кредиторской задолженности и другие.

4. Кадровые цели касаются структуры, мотивации, организации работы персонала: принять на работу конкретное количество специалистов/управленцев; довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера рынка; внедрить систему управления проектами, систему управления по целям.

Процесс разработки целей начинается с формулирования общефирменных целей (корпоративных целей). Это цели первого (стратегического) уровня, на которые ориентируется высшее руководство.

Общекорпоративные цели разрабатываются с помощью технологии целевого управления, которая предполагает:

– чёткую формулировку основной (общекорпоративной) цели;

– построение дерева целей: основная цель разбивается на подцели по функциональным направлениям, совокупность выполнения которых и обеспечивает достижение общего результата, подцели в свою очередь также разбиваются на свои подцели;

– выделение трёх-пяти слоев с помощью вышеизложенной процедуры, то есть подцелей в рамках функционального направления;

– установление взаимосвязи подцелей между собой с помощью эффекта операционного рычага, за исключением нижнего уровня, представляющего собой конкретные задания для выполнения (задания имеют списковую структуру, в которой нет взаимосвязи выполнения работ, продолжительности, стоимости и других характеристик).

Цели можно устанавливать в двух направлениях:

– от финансовых к маркетинговым и производственным;

– от маркетинговых и производственных – к финансовым.

В курсовой работе студент разрабатывает дерево краткосрочных целей для предприятия, опираясь на информацию, полученную в ходе анализа внешней и внутренней среды.

Для расчёта соответствия целей целесообразно использовать методику операционного (производственного) рычага. Действие операционного рычага заключается в способности предприятия генерировать дополнительную прибыль при наращивании объёмов сбыта и сокращении постоянных расходов. Это означает, что любое изменение выручки от продаж вызывает более существенное изменение прибыли. С другой стороны, сила воздействия операционного рычага отражает степень предпринимательского риска и используется для прогнозирования прибыли или убытков предприятия: чем больше сила воздействия операционного рычага, тем больше риск. В связи с этим снижение значений производственного левериджа не всегда следует рассматривать как негативное изменение, так как при падении объёмов реализации или валовой прибыли возможный убыток (в случае его возникновения) будет расти меньшими темпами.

Известны несколько способов определения силы воздействия производственного рычага:

· доля материальных условно-постоянных производственных затрат в общей сумме затрат или соотношение условно-постоянных и переменных затрат;

· отношение темпа изменения прибыли до налогообложения к темпу изменения объёмов реализации в натуральном выражении;

· отношение чистой прибыли к материальным условно-постоянным производственным затратам.

На практике для расчёта показателя силы воздействия операционного рычага (СВОР) используется следующая формула:

 

 

где МП – маржинальная прибыль; ВР – выручка от реализации продукции; П_пр – прибыль от продаж; Р_пер, Р_пост – переменные и постоянные расходы по данным отчёта о прибылях и убытках.

 

Порядок расчёта силы воздействия операционного рычага рассмотрен в примере 8.