Формування, підтримка і зміна організаційної культури

У контексті "Психології управління" викликають певний інтерес питання керованого формування, підтримка, а при необхідності і зміни організаційної культури.

Формування в організації певної культури багато в чому пов'язане із специфікою професійної діяльності її співробітників, галузі, в якій функціонує організація, соціальними, політичними і економічними умовами її існування, а також рядом інших внутрішніх і зовнішніх чинників.

Можна виділити три основні джерела, що чинять безпосередній вплив на формування і зміну організаційної культури:

1) переконання, представлення і цінності засновників організації;

2) колективний досвід, отриманий членами організації в процесі її розвитку;

3) нові переконання, представлення і цінності, привнесені ззовні новими членами організації, у тому числі новими керівниками і неформальними лідерами.

У формуванні і зміні організаційної культури особлива роль належить лідерам. Саме лідер виступає транслятором норм і цінностей, зразком поведінки, координатором взаємодії і контролером результатів. А якщо бути точнішим, то саме той, хто має вплив на організаційну культуру і формування цінностей в групі, хто є зразком поведінки для інших людей, той і визнається групою як лідер.

На думку Э. Шейна, лідерство тим і відрізняється від керівництва (менеджменту) або адміністрування, що лідери створюють і змінюють культури, а менеджери і адміністратори функціонують в них. Лідерство і організаційна культура - дві сторони однієї медалі. Тому можна стверджувати, що єдиним дійсно важливим завданням лідера є створення культури і управління нею. А талант керівника визначається його здатністю зрозуміти культуру і працювати з нею.

Особливий вплив на створення організаційної культури лідери чинять в період формування організації. Саме вони визначають місію і цілі організації, структуру і культуру управління, формують перші внутрішньоорганізаційні цінності, задають первинні правила і норми спілкування і взаємодії.

Зростання організації пов'язане із залученням нових членів, які приносять з собою елементи інших організаційних культур. Імунітет організації від подібних "інфекцій" залежить від сили її організаційної культури. Сильна культура має глибше коріння у свідомості людей, вона розділяється великим числом працівників, і в ній чіткіше визначені пріоритети. Тому вона стійкіша до подібних дій. Проте сильна культура не лише створює переваги для організації, але може і виступати серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін, якщо з'являється така необхідність.

Один з граничних проявів лідерства - знищення культури, коли вона стає дисфункціональною. Культура - результат складного процесу групового навчання, лише частково визначуваного поведінкою лідера. Проте якщо внаслідок низької здатності до адаптації елементів цієї культури виникне загроза існуванню групи, то тільки дійсний лідер може зруйнувати дисфункціональну культуру. У цьому сенсі лідерство і культура виявляються концептуально пов'язаними.

Як методи підтримки організаційної культури відзначаються наступні.

Декларування менеджментом гасел тих, що включають місію, цілі, правила і принципи організації, що визначають її відношення до своїх членів і суспільства.

Підтримка зовнішніх символів (індикаторів) включає вимоги до зовнішнього вигляду співробітників, оформлення приміщень, організацію системи заохочення і покарань, відкритість і прозорість критеріїв, що лежать в основі кадрових рішень.

Ролеве моделювання, що виражається в щоденній поведінці менеджерів, їх відношенні і спілкуванні з підлеглими. Особисто демонструючи підлеглим поведінкові норми і концентруючи їх увагу на цій поведінці, наприклад на певному відношенні до клієнтів або умінні слухати інших, менеджер допомагає формувати певні аспекти організаційної культури.

Ретрансляція легенд і міфів, підтримка обрядів і ритуалів. Багато вірувань і цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються як через легенди і міфи, що стають частиною організаційного фольклору, так і через різні ритуали, обряди, традиції і церемонії. Як вже було відмічено, ритуали є системою організованих і спланованих дій, що мають важливе "культурне" значення.

Їх дотримання впливає на самовизначення і лояльність працівників своєї організації. До обрядів відносяться стандартні і такі, що повторюються заходи колективу, що проводяться у встановлений час і із спеціального приводу для чинення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Нерідко організаційними обрядами стають навіть певні управлінські заходи.

Участь керівництва в організаційних заходах. Те, на що керівник звертає увагу і що він коментує, дуже важливо для формування організаційної культури. Це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми діями, що повторюються, лідер дає знать працівникам, що є важливим і що очікується від них. Міра участі керівників в тих або інших церемоніях дозволяє підлеглим суб'єктивно ранжирувати ці заходи щодо міри важливості. Цей інструмент (міра участі) легко може бути використаний як для підтримки, так і для зміни традицій в організації.

Поведінка вищого керівництва в кризових ситуаціях. Саме у кризових ситуаціях керівництво і їх підлеглі проявляють організаційну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не представляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або вступу нових цінностей і норм, що міняють її до певної міри. Наприклад, у разі різкого скорочення попиту на вироблювану продукцію у організації є альтернатива: звільнити частину працівників або частково скоротити робочий час при тому ж числі зайнятих, але з пониженням ним зарплати. У організаціях, де людина заявлена як цінність "номер один", мабуть, приймуть другий варіант. Такий вчинок керівництва з часом перетвориться на організаційний фольклор і посилить цей аспект культури в компанії.

Кадрова політика організації. Кадрова політика, що включає прийняття на роботу, просування і звільнення працівників, є одним з основних способів підтримки культури в організації. По просуванню співробітників усередині організації видно, на основі яких принципів керівництво регулює увесь кадровий процес. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню існуючої в організації культури. Важливу роль грають і критерії для заохочень і посадового зростання. Постійна демонстрація того, що організація незмінно зв'язує заохочення і посадове зростання працівників з їх старанністю і ефективністю, може мати величезне значення для формування поведінки співробітників. Деякі дослідники рахують саме систему заохочень і покарань найважливішої у формуванні організаційної культури.

Зрозуміло, це не повний перелік чинників, що формують організаційну культуру, проте він дає загальне уявлення про роль менеджменту в її підтримці, а також про те, що культура організації - функція цілеспрямованих управлінських дій вищого керівництва. Поведінка вищого керівництва, проголошені ними гасла і норми, а головне - організаційні ресурси, спрямовані на їх реалізацію і твердження у свідомості членів організації, стають найважливішими орієнтирами поведінки працівників, які нерідко служать важливішим чинником організації поведінки, чим формалізовані правила і вимоги.

У ситуаціях реструктурування організації (злиття, розподіли), необхідності освоєння співробітниками нових, наприклад комп'ютерних, технологій і зміни у зв'язку з цим особливостей спілкування і взаємодії співробітників з'являється необхідність і керованої зміни організаційної культури. Організаційна культура - стійке формування, яке нерозривно пов'язане з людьми такими, що її підтримують. Тому зміна організаційної культури - це не просто зміна форм роботи і способів взаємодії співробітників, а в першу чергу - зміна людей. Процес керованої зміни організаційної культури досить складний, часто хворобливий для співробітників і може бути пов'язаний з відтоком професійних кадрів, звиклих функціонувати в колишніх умовах. Щоб понизити ці втрати, потрібне дотримання ряду умов і правил.

трьохетапна модель зміни організаційної культури

э. Шейна

Нині існує декілька моделей керованої зміни організаційної культури. Едгар Шейн на основі робіт Курта Левина (Lewin, 1947) запропонував трьохетапну модель зміни організаційної культури:

• "розморожування" / протиріччя;

• когнітивне реструктурування;

• "заморожування".

1. "Розморожування"/протиріччя. Усі людські системи спрямовані на підтримку рівноваги і прагнуть максимізувати свою незалежність від середовища. Якщо в якій-небудь частині базової структури відбуваються більш менш істотні зміни, то система переживає стан дисбалансу. Виникнення такого дисбалансу, заснованого на виведенні системи з рівноваги, К. Левин назвав "розморожуванням", або утворенням мотивації до зміни.

Причина опору змінам часто полягає в тому, що кожній окремій людині буває важко відмовитися від деяких прийнятих в групі моделей поведінки, що навіть стали дисфункціональними, оскільки в результаті цієї відмови порушується його самоідентифікація і він ризикує позбутися членства в групі.

Для ефективного "розморожування" потрібне дотримання трьох умов: 1) достатня кількість тих, що суперечать порядку речей, що склався, даних, таких, що призводять до серйозного дискомфорту і дисбалансу; 2) зв'язок даних, що суперечать, з важливими цілями і цінностями, що викликає тривогу і/або відчуття провини; 3) достатня психологічна безпека, тобто наявність можливості розв'язати проблему і навчитися чомусь новому без втрати самоідентифікації або цілісності.

Дані", що "суперечать, - це будь-яка інформація, що показує організації, що частина її цілей не досягається або що деякі її процеси не дають очікуваного результату. Інформація, що суперечить, може мати економічний, політичний, соціальний або особистий характер. Члени організації, отримуючи подібну інформацію, що суперечить, випробовують дискомфорт і тривогу. Цей стан можна назвати тривогою виживання.

Само по собі протиріччя і супутня йому тривога виживання ще не викликають мотивації до зміни, тому що члени організації можуть визнати інформацію малозначимою в справі досягнення основних цілей або ідеалів. Занепокоєння виникає в організації тільки у тому випадку, якщо інформація, що суперечить, пов'язана з важливими цілями або ідеалами і свідомо заперечувати цей зв'язок неможливо.

Для того, щоб зменшити тривогу і занепокоєння співробітників, необхідно створити у них відчуття психологічної безпеки. Для успішності перетворення співробітникам необхідно усвідомлювати, що новий спосіб буття можливий і досяжний і що процес перенавчання не приведе до зайвого занепокоєння або приниження.

Дані, що в деяких випадках суперечать, існують достатньо довго, але із-за недостатньої психологічної безпеки співробітники організації в цілях самозбереження культури можуть спростовувати (не визнавати) актуальність і достовірність подібної інформації або навіть заперечувати факт її існування. Наприклад, дані, що однозначно свідчать про деяке порушення, можуть просто ігноруватися або розглядатися як недостовірні. Необхідність формування психологічної безпеки тим і обгрунтована, що співробітники готові погодитися з необхідністю зміни тільки у разі, якщо це не загрожує ним відчуттям втрати цілісності або самовизначення.

2. Когнітивне реструктурування (перетворення). Процес когнітивного реструктурування здійснюється після того, як організація "розморожена", а люди психологічно готові і хочуть змін. Трансформаційна зміна припускає, що людина або група людей, що є об'єктом зміни, повинні відучитися від чого-небудь колишнього і навчитися чомусь новому. Суть перетворення зводиться до когнітивного перегляду співробітниками деяких базових уявлень про мету існування організації, ефективність діяльності і взаємодії в ній. При цьому існує два механізми освоєння нових концептуальних представлень і форм поведінки: 1) перетворення за зразком, тобто перенавчання співробітників за допомогою ролевого моделювання і імітації дії еталонних людей з психологічним ототожненням з ними; 2) винахід співробітниками власних рішень.

Лідер як керівник змінами може вибирати, який з цих механізмів заохочувати. Наприклад, лідер може сам стати еталоном для наслідування, моделлю нової, очікуваної від інших поведінки. Цей механізм найбільш ефективний, коли: а) абсолютно ясно, яким має бути новий порядок роботи; б) концепції, яким необхідно навчити інших, ясні самі по собі.

У разі дотримання організації по шляху вироблення власних рішень необхідно дотримувати принцип: лідер як керівник змінами повинен чітко позначити кінцеву мету, наприклад у вигляді нового порядку роботи, до якого необхідно прийти. В цьому випадку співробітникам надається можливість самим виробити засоби досягнення поставленої мети. Іншими словами, залученість співробітників не припускає, що у них є вибір відносно кінцевої мети, а допускає, що у них є вибирання засобів її досягнення.

Когнітивне реструктурування і навчання за допомогою ролевого моделювання і імітації забезпечують швидше перенавчання співробітників, яке закріплюється групою і лідером, виступаючими зразком для наслідування. Проте стабільність виробленої нової поведінки не може перевищувати стабільності стосунків групи і лідера.

Когнітивне реструктурування і навчання методом вивчення середовища і винаходу власних рішень, проб і помилок триваліше і менш керовано, проте отримані результати стабільніші, оскільки навчані активно залучені в розробку процесу навчання.

3. "Заморожування". Завершуючим етапом будь-якого процесу зміни є "заморожування", тобто закріплення нової поведінки або представлень за допомогою отримання даних, що підтверджують. Якщо такого підтвердження не відбувається, процес пошуку і пристосування триває. Як тільки організація отримує від авторитетних зовнішніх представників, зацікавлених осіб або внутрішніх джерел інформацію, що підтверджує, що нові переконання і цінності ефективніші, вони поступово стабілізуються і засвоюються. Далі якщо вони зберігають свою дієвість, то перетворюються на самоочевидні, не вимагаючі докази представлення. Якщо ж через якийсь час виникне інше протиріччя, то процес зміни триває.

Опір співробітників і створення умов трансформаційних змін організаційної культури

Будь-яке перетворення сформованої організаційної культури обов'язково стикається з опором і протистоянням до її зміни з боку співробітників організації. Це нормально, тому що опір змінам - захисний механізм організаційної культури, що дозволяє їй зберігати свою стабільність і стійкість. Опір може проявлятися як на рівні почуттів і емоцій співробітників, так і на поведінковому рівні. Причини протистояння трактуються дослідниками по-різному. Так, Роберт М. Фалмер вказує п'ять причин, загальний сенс яких полягає в наступному:

1) робітники побоюються, що в результаті зміни вони втратять роботу або їх економічний добробут буде зачеплено яким-небудь іншим чином;

2) новий спосіб роботи завжди заподіює незручність і дратівливо незвичний. Ніхто не хоче утрудняти і ускладнювати життя;

3) робітники чинять опір змінам, тому що вони можуть погрожувати комфортним соціальним стосункам;

4) робітники часто чинять опір зміні, тому що нові керівники або нові процедури підготовки нав'язують додатковий контроль, що обурює їх;

5) деякі робітники чинять опір змінам просто із страху: ми боїмося того, що не понимаем61.

Істотним бар'єром на шляхи зміни організаційної культури може стати тривога співробітників, пов'язана з необхідністю перенавчання. Співробітники можуть цілком усвідомлювати необхідність змін, відмови від якихось старих звичок і способів мислення, а також необхідності зміни навичок і образу думок. Але в той же час багато хто з них починає випробовувати тривогу і страх перед необхідністю перенавчання. На думку Э. Шейна, ця тривога може бути обумовлена впливом декількох видів страху, у тому числі:

Страх втрати професійної самоідентифікації. Якщо існуючий порядок речей служить для людини способом професійного самоотождествления і ототожнення з іншими, то ставати іншим професіоналом, як того вимагає новий порядок, він може і не захотіти.

Страх тимчасової некомпетентності. В процесі перетворень навіть професійний співробітник може відчути себе некомпетентним, оскільки від старого йому необхідно відмовитися, а нове він як слід ще не освоїв.

Страх покарання за некомпетентність. Якщо навчання новому способу мислення і роботи вимагає багато часу, у співробітників може виникати побоювання бути покараними за низьку продуктивність.

Страх втрати членства в групі. Якщо перетворення охоплюють не усіх членів значущої групи (професійною, референтною і тому подібне), то, виробивши новий характер мислення, людина може стати в цій групі "білою вороною", виявитися зайвим і навіть піддатися вигнанню.

Поки тривога навчання залишається високою, зберігається мотивація співробітників опиратися даним", що "суперечать, не вірячи в їх достовірність, або знаходити виправдання своїй неучасті в процесі трансформаційного навчання, відкладати його "на потім". Для подолання соціально-психологічних бар'єрів зміни організаційної культури необхідно, щоб тривога виживання була сильніша за тривогу навчання. При цьому досягнення цього співвідношення повинне здійснюватися не за допомогою підвищення тривоги виживання, а за рахунок зменшення тривоги навчання.

Створення психологічної безпеки для членів організації, що проходять трансформаційне навчання, і забезпечення успішності перетворення організаційної культури, на думку Э. Шейна, включає формування відповідних умов, у тому числі:

Формування позитивного бачення. Керівникові необхідно створити таке позитивне бачення майбутнього, щоб об'єкти зміни повірили в те, що, навчившись мислити і працювати по-новому, вони зроблять свою організацію краще.

Організація навчання. Керівникові необхідно організувати навчання співробітників новим знанням і навичкам роботи, якщо цього вимагає трансформаційна зміна. Наприклад, якщо новий порядок припускає роботу в командах, значить, вимагається формальне навчання керівників і співробітників підрозділів навичкам формування команд і роботи в них.

Залучення навчаних. Для успішності трансформаційних перетворень керівникові необхідно забезпечити залучення навчаних в створення своїх, оптимальних для кожного процесів навчання. Якщо навчані усвідомлюють, що вони самі визначають для себе свої неформальні процеси, практику і метод навчання, то ефективність навчання істотно зростає.

Демонстрація нових моделей поведінки. Новий характер мислення і поведінки може настільки відрізнятися від того, до чого звикли навчані, що ним може бути необхідно своїми очима бачити, що, власне, їм пропонують, перш ніж вони зможуть представити себе у відповідній ролі. Тому керівникові необхідно забезпечити можливість безпосереднього представлення співробітникам нових бажаних моделей поведінки і взаємин.

Представлення можливості практики і отримання зворотного зв'язку. Керівникові необхідно забезпечити навчаним співробітникам можливість практикуватися на учбовому матеріалі або в модельованих ситуаціях, щоб вони могли здійснювати помилки, не шкодячи при цьому організації. Навчані не можуть навчитися чомусь принципово новому, якщо у них немає часу, ресурсів, тренерів і достовірного зворотного зв'язку відносно того, як вони просуваються у своєму навчанні.

Представлення можливості відкритого обговорення проблем навчання. Щоб співробітники могли підтримувати один одного і спільно шукати виходи із складних ситуацій, керівникові корисно передбачити можливість обговорення ними своїх проблем і фрустрацій від процесу навчання, наприклад з іншими групами, що зазнають ті ж труднощі.

Перебудова системи винагороди і дисциплінарної практики відповідно до нового порядку мислення і роботи. Керівникові необхідно перебудувати систему винагороди і покарання відповідно до бажаних результатів роботи і взаємин співробітників. Наприклад, якщо метою перетворення є навчання роботі в команді, то система винагороди має бути переорієнтована саме на груповий результат. Відповідно, при демонстрації окремими членами колективу агресивного по відношенню до колег або егоїстичної поведінки повинне слідувати покарання.

На закінчення можна відмітити, що більшість трансформаційних змін терплять невдачу унаслідок того, що в них не створюються представлені умови. Організація може досягти реальних і значних змін культури тільки, коли вона реально задається метою власного перетворення і не жаліє на це засобів і ресурсів, хоча забезпечення виконання усіх представлених вище умов дійсно пов'язане з великими витратами. Тому недивно, що в умовах економії ресурсів бажані зміни іноді виявляються недовгими, а то і не матеріалізуються зовсім.