Последовательное формирование решений

Этапы формирование экономического создания управленческих решений включают объективный аналитический процесс без ссылки на прошлый опыт.

Диагностика проблемы заключается в установлении ее наличия по определенным симптомам. Если цель объектом не достигнута, то это свидетельствует о наличии проблемы, и управленческое решение должно быть направлено на устранение разницы между целью и фактическим состоянием объекта управления. Это будет так называемое реактивное управление. Умение руководителей прогнозировать возможность появления проблем и вовремя принять управленческое решение, чтобы не допустить их или уменьшить последствия, приводит к опережающему управлению. И, наконец, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения в тех случаях, когда оно работает в рамках поставленных целей, приводит к третьему виду управленческого решения – поиску использования потенциальной возможности

Согласно П. Друкеру, поступают таким образом прогрессивные менеджеры, понимая, что разрешение проблем первого и второго вида только восстанавливает норму, результаты же должны быть следствием использования возможностей [12, с. 202].

Диагноз проблемы заключается, таким образом, в установлении ее симптомов (причин), анализе внутренней и внешней (относительно организации) информации. Сбор информации можно вести формальными (анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов) и неформальными (разговор с рабочими, клиентами, переговоры с партнерами) методами. Руководителю необходимо уметь отделять релевантную информацию от несущественной и добиваться точности и достоверности релевантной информации, относящейся к данной проблеме. Ко второму этапу разработки экономической составляющей экономического решения по рациональному решению проблемы относят формулирование ограничений, которые существенно уменьшают набор возможных альтернатив УР, повышая их реалистичность. Ограничения зависят от ситуации внутри и вне организации, ее вида, профессионализма руководителя. Некоторые общие ограничения для организаций любого вида – это законы, конкуренция, объем финансовых ресурсов и производственных мощностей, штат сотрудников, объем материальных ресурсов и цены на них, время решения проблемы, наличие полномочий на принятие УР, делегируемое верхним руководством. Здесь же руководитель определяет критерии (стандарты), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. В качестве критериев могут быть приняты стоимость варианта реализации УР, его надежность и экономичность в эксплуатации и др [4, c.83].

Рис. 1. Этапы рационального решения и реализации проблем

Третий этап заключается в предварительном выборе приемлемых с точки зрения руководителя альтернатив УР, из которых следует на основе их проработки, сопоставления и анализа выбрать лучший вариант. При этом менеджер должен руководствоваться двумя параметрами: временем, которым он располагает для тщательного обоснования решения и ценой решения, т. е. теми последствиями, которые вызовет реализация УР. Чем выше цена решения, тем больше следует отбирать возможных вариантов для анализа, не жалеть времени и средств для их всестороннего обоснования [8, c.27].

Четвертым этапом, наиболее трудоемким, считается разработка возможных альтернатив УР по рациональному решению проблемы.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей.