НЕМЕЦКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Теоретической основой построения экономики служит модель социального рыночного хозяйства, разработанная в 1946 году. А Мюллер-Армаком. Основными элементами этой модели провозглашались личная свобода, социальная справедливость и экономическая дееспособность. По сравнению с другими странами, развитие немецкого производства происходило с некоторым запаздыванием, что позволяло использовать положительный опыт других стран и не повторить их ошибок. Слабость экономики приводила к необходимости усиливать государственное регулирование. Большое влияние на экономическое развитие не только послевоенной Германии, но и всей Европы оказал Л. Эрхард. Под его руководством в конце 1940-х гг. были проведены реформы, во многом определившие «германское экономическое чудо». В основе экономических преобразований лежало сочетание свободной частной инициативы и конкуренции с «конституирующей», регулирующей силой государства. Концепция социального рыночного хозяйства до сих пор является официальной доктриной экономической политики, проводимой в Германии.

Немецкий стиль проявляется в четкой регламентированности управленческих процессов, эффективности, поощрении инициативности, социальных гарантиях.

В Германии проблемами научного управления занимался В. Ратенау. Большой вклад в исследование принципов организации внес М. Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, названный термином «бюрократия». Интересные работы по организации производства принадлежат К. Адамецкому. Западногерманские теоретики школы человеческих отношений, в отличие от ученых США и Японии выступали за более жесткий подход к управлению персоналом.

Существенное влияние на становление и развитие немецкого стиля управления и германской деловой культуры оказали протестантская этика и социальное учение католицизма, идеи Просвещения и прусский социализм, романтизм и рациональ­ный критицизм, бюргерская культура, а также индивидуальный либерализм и прин­цип социальной ответственности. Такие национальные черты, как прилежность и аккуратность, любовь к порядку и бережливость, пунктуальность и рациональность, трудолюбие и ответственность, воспитывались на протяжении столетий. Немцам не свойственны авантюризм и спонтанные решения. Они изобретательны и берут си­стематичностью подхода и последовательностью действий.

Характерной чертой и отличительной особенностью немецкой деловой куль­туры является принцип порядка (Ordnung), который отмечается и в стиле управ­ления, и в организации процесса принятия решений. Согласно немецкой точке зрения на характер развития любого процесса, у каждой вещи и у каждого челове­ка есть свое место в соответствующем плане, рассчитанном на достижение макси­мальной эффективности. Немцы верят в то, что хорошо разработанные процессы и процедуры способны содействовать решению большинства проблем, поэтому придают порядку первостепенное значение для достижения общего благосостоя­ния. Чувство порядка, развитое у немцев, требует конформизма. Символам вла­сти, законам и указаниям в Германии подчиняются, а эксцентричные люди и на­рушители закона не вызывают симпатий в обществе, при этом достаточно корректно, уважая гражданские права манифестантов.

Немцы верят, что настоящего порядка можно достигнуть, если строго соблю­дать специально разработанные для этого правила, постановления и процедуры, которые, в свою очередь, возникли на основе многолетнего опыта деятельности национальных компаний, ведомых опытными, проверенными временем руково­дителями. Управленческий и деловой опыт передается от более опытных и обыч­но старших но возрасту сотрудников тем, кто находится на более низких ступень­ках иерархической лестницы.

Хотя основным лозунгом немецкой нации и является порядок, но в свете гума­нистических традиций неолиберализма, когда в центр экономической системы поставлен человек как базовая ценность общества, порядок в настоящее время до­полняется свободой. Поэтому немецкую деловую культуру послевоенного периода справедливее характеризовать не просто как порядок, а каксвободу и порядок.

С точки зрения стиля лидерства Германия является образцом иерархии и согла­сия: сфера ответственности и компетенции строго распределена между сотрудника­ми в зависимости от занимаемых позиций, приказы отдаются сверху вниз и не под­лежат обсуждению. Статус менеджера в немецких компаниях связан не только с индивидуальными способностями руководителя, но зависит и от продолжительно­сти срока службы, и от формального подтверждения квалификации и уровня обра­зования. Примечательно, что немецкий менеджер, обладающий университетским дипломом, получает повышение по службе в среднем раз в четыре года, а перед теми, у кого есть докторская степень, открыт путь в высшее руководство.

Рисунок 2.3. Модель организационного поведения немецких менеджеров: «иерархия и согласие».

 

В соответствии с классификацией Г. Хофстеда особенностями Германии является следующее:

1 ) Индекс И/К - 67 (15 ранг по этому показателю). Наряду со странами северной Европы, Германия характеризуется умеренным индивидуализмом.

2) Индекс И/Д – 35 (42/44 ранг по этому показателю). Значение индекса И/Д, говорит о небольшой иерархической дистанции. Для Германии и Великобритании индексы И/Д имеют одинаковое значение.

3) Индекс И/Р – 65 (29 ранг по этому показателю). Типичными чертами являются четко прописанные служебные обязанности, рабочие процедуры и инструкции. Большое значение придается соблюдению правил, написанию регулярных письменных отчетов, вплоть до пересказов телефонных разговоров. В то же время, ранг 29 свидетельствует о средней толерантности к неопределенности.

4) Индекс М/Ж – 66 (9/10 ранг по этому показателю). Для Германии характерно преобладание мужского типа поведения.

В соответствии с классификацией Э. Холла Германия относится к низкоконтекстным странам. Ей в значительной степени свойственна монохроническая система восприятия времени, которое разделяется на небольшие отрезки, немцы как никто другой уделяют внимание точности и пунктуальности.

Германия относится к странам с континентальной, моделью корпоративного управления. По-другому эту модель называют германской, поскольку именно в Германии проявились все ее основные принципы. Германская модель характерна и для стран Запад­ной (Австрия, Швейцария, Нидерланды) и Северной Европы (Скандинавские страны). Эта же мо­дель функционирует в части компаний во Франции и в Бельгии.

В отличие от США и Великобритании в Германии реализована трёхзвенная модель управления акционер­ными обществами: общее собрание акционеров, наблюдательный совет и правление. Акционерный капитал в странах, реализующих континентальную модель корпоративного управления, отличает­ся значительной степенью концентрации. В крупных немецких компаниях на долю 5 крупнейших акционе­ров приходится более 40% акций каждой из этих компаний. Это более чем в два раза превышает уровень концентрации собственности английских фирм и на 60% выше североамериканских. На долю индивидуальных инвесторов — физических лиц в Гер­мании приходится 17% акций, тогда как корпоративные инвесторы контролируют 64% акций немецких компа­ний. Особенностью германской модели также является то, что в струк­туре капитала корпораций значительная доля принадлежит иностранным инвесторам (14%) и государству (5%), почти вдвое превышая аналогичные показатели, например, Великобритании. Большая доля нефинансовых корпоративных инвесторов свидетельствует о рас­пространённости в Германии перекрестного владения акциями, означающего, что немецкие компании во многих случаях являются акционерами друг друга. Это позво­ляет компаниям тесно взаимодействовать между собой, образуя «неформальные» хол­динги, которые в силу закрытости информации о составе акционеров не очень замет­ны для сторонних наблюдателей. По сравнению с США и Великобританией в Германии недостаточно развит рынок кор­поративных ценных бумаг.

В 1920-х годах в Германии зародилась концепция непосредственного участия работни­ков компании в управлении, которая получила большое распро­странение во второй половине XX века и в других западно-европейских странах. Эта система, называемая также системой участия в принятии решений, состоит из двух уровней. Первый уровень образуют советы предприятий или рабочие советы они образуются на предприятиях с числом занятых свыше 20 человек. При численности же от 5 до 20 работающих на предприятии выбирается уполномоченный от рабочих и служащих. Советы предприятий обладают широкими правами в сфере регулирования трудовых отношений (правила трудового распорядка, режимы рабочего времени, включая времен­ное сокращение или продление установленного рабочего времени, отпуска, охрана труда, формы оплаты труда). Здесь решения совета имеют принудительную силу, без его согласия работодатель не может осуществить то или иное мероприятие. Кроме того, советы имеют право согласия и право опротестования по вопросам приёма на работу, тарифика­ции работников, также пользуются правом заслушивания при увольнении работников, совещательным правом по техническим и производственным вопросам и правом на информацию об экономическом положении предприятия и прочим важным для работы предприятия вопросам (за исключением производственных и коммерческих тайн). На втором уровне находится система прямого присутствия рабочих и служащих в органах управления предприятий.

Высшим органом корпоративного управления в Гер­мании является общее собрание акционеров, созываемое, как правило, один раз в год. К его компетенции относится приня­тие решений по стратегическим вопросам деятельности акционерного общества: назна­чение членов наблюдательного совета, использование балансовой прибыли, изменение устава, привлечение ит.д. Как и для всех европейских стран, характерна отчетность перед общественностью, при этом больше распространены отчеты за достаточно длительный период времени – полугодовые и годовые.

Основными достоинствами германской модели принято считать реализуемый ею принцип социального взаимодействия,направленный на сбалансирование интересов всех участников корпоративных отношений (акционеров, трудовых коллективов, де­ловых партнеров, государства), а также нацеленность всех указанных сторон на дос­тижение долгосрочных целей, максимизацию устойчивости корпораций и стабильно­сти межкорпоративных связей. В настоящий момент в Германии существует один из самых высоких уровней оплаты труда, работникам предоставлен большой социальный пакет. К числу недостатков германской модели корпоративного управления традиционно относят недостаточную гибкость немецких компаний, стремление из­бежать рисков, невозможность быстро принимать некоторые важные для развития решения (особенно касающиеся сокращения штатов, реорганизации, ликвидации или продажи неэффективных бизнесов).

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже выс­шего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше ра­ботать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производ­ственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлажен­ный технологический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетент­ность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квали­фикацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным под­разделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внут-риорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами в немецкой организации. Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и админи­стративно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифициро­ванными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерар­хии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им дей­ствовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. — все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функ­циональными обязанностями и продвижение получается относительно медлен­ным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образователь­ный уровень.

Расширенный объем ответственности и полномочий. Если линейный персо­нал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и по­мощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес ко­торого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции.

Для немцев характерен достаточно длительный период подготовки переговоров, тщательная проработка своей позиции. Они предпочитают начинать переговоры, только если достаточно уверены в том, что придут к какому-то соглашению с партнером. Благотворно сказывается на атмосфере переговоров точность, честность, прямота и пунктуальность партнеров. Учитывая немецкий педантизм, ведя с ними переговоры, необхо­димо придерживаться международного протокола. Как уже было отмечено, для Германии характерно монохроническое восприятие времени, поэтому они предпочитают обсуждать вопросы последовательно: не закончив с одним, редко соглашаются перейти к следующему. При объяснении своей позиции желательно проиллюстрировать ее цифрами, схемами, диаграм­мами и приме­рами. Беседуя с немецкими партнерами, надо быть логичным в аргументации и точ­ным в изложении фактов, в конце разговора желательно повторить свои мысли и выво­ды в кратком резюме.

Основные принципы управления:

- постоянство управленческой культуры,изменения в немецком менеджменте происходят гораздо реже, чем в любой другой стране мира;

- малоподвижная структура с обязательной и обособленной иерархией;

- трудная адаптация к изменениям в следствии малоподвижной структуры.

- четкая регламентированность, стандартизация и формализация процессов управления;

- тщательная проработка деталей, запасных вариантов, процессов.

- высокая информированность о состоянии дел в организации, инициативные группы составляются из разных специалистов;

- в фирмах со сложной организационной структурой информация циркулирует в основном по вертикали, характерно почти полное отсутствие связей между горизонтальными подразделениями создает трудности в коммуникациях;

- обеспечение высокого качества работ «точно в срок»;

- стратегическое планирование работы, оценка деятельности за достаточно длительный промежуток времени, переход к новому только после завершения старого, отчетность перед обществом;

- гарантия мотивации и социальных гарантий рабочим, возможность роста квалификации;

- недооценка человеческих потребностей, часто формальные, поверхностные отношения в коллективе.

 

Уважаемые студенты!

Не забывайте отвечать на вопросы самоконтроля к 2.2.3.

Вопросы для самоконтроля к 2.2.3.

1. Как вы думаете, можно ли говорить о существовании особой европейской модели управления? Или это только совокупность национальных моделей управления?

2. Назовите причины формирования немецкой модели управления. Какое влияние в этом процессе оказало государство?

3. Охарактеризуйте основные принципы немецкой модели управления.

4. В чем сходство и различие английской, французской и немецкой моделей управления?

5. Назовите характерные черты немецкого стиля руководства. Как происходит процесс принятия решений в немецких компаниях?

 

Уважаемые студенты!

Успешно ответив на вопросы самоконтроля к 2.2.3, Вы можете приступить к изучению материала 2.2.4.