Формир-е резерва осущ-ся в 3 этапа Схема формир-я резерваПолуч-е обобщ-х эксперт-х оценок всех раб-ов (1 этап) ↓ Выдел-е раб-ов получивших высокие оценки(2 этап) ↓ Принятие реш-я о включ-и раб-ов в резерв, утвержд-е состава резерва (3 этап) ↓ Обуч-е, стажировка в резерве ↓ Выполн-е конкурсных разраб-к, предлож-й раб-ми, находящимися в резерве ↓ Уточне-е, корректир-ка, информ-я о резерве по результ-м обуч-я, стажир-и, конкурса. ↓ Назнач-е на руководящую должность. Для улучш-я подгот-и спец-ов к руковод-ей работе созд-ся индивид план повыш-я квалиф-и на 2 года. В нем предусм-ся след-е виды работы: · реш-е производс-ых, технич-х и экономич-х вопросов;· изуч-е основ орг-ии упр-я и законодат-ва;· анализ причин недостатков на произв-ве и разраб-ки путей по их устране-ю; · командир-и на передовые предпр-я с целью обмена опытом · стажир-ка на должности, на к-рую он зачислен в резерв;· участие в конкурсах, проектах, по совершенств-ю процесса упр-я, в совещаниях, семинарах.· обуч-е на факультете повыш-я квалиф-и, школах бизнеса, менедж-та, командировки за рубеж. Прин-пы формир-е кадр. резерва актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной; соответствие кандидата должности перспективность кандидата
№ 10. Сущ-ть, цели и задачи кадр-го планир-я в орг-ии. Кадр-е планир-е – процесс определ-я потребности в персонале, разраб-ка меропр-й, позвол-х удовлетв-ть потребность с оптим-ми затратами. 3 этапа: 1.Прогноз потребности в кадрах; 2.Планир-е наличия кадров; 3.Выяснение недостатка или избытка кадров во времени. Виды планир-я: - Краткосроч-е – заним-ся использов-м персонала; - Среднесроч-е и долгосроч-е – потребности в персонале, его набором и высвобожде-м. Цель: своеврем-е и квалифицир-е пополне-е состава перс-ла. – Стратегич-е – ориентир-но на долгосроч-й период и имеет далеко идущие цели. Разрабат-ся на самом высоком ур-е и рассм-ся как часть планир-я на предприятии. - Тактиче – касается глобальных планов, возникших при стратегич-м планир-и, и преобразовывает их в самостоят-е части планир-я, добавл-ся подробнейший годовой план, провод-ся высшим и средним руководством. – Оператив-е – ориентир-ся на краткосрочный период и кас-ся краткоср-го примен-я персонала. 3 этапа: 1. Информац-ый – сбор, анализ и обработка статистич-х данных, для выявл-я кадр-й ситуации; 2. Разраб-ка проекта – анализир-ся кадр-ые ситуации и перспективы их развития, созд-ся основа для альтернатив-х вар-в; 3. Принятие реш-я – утверждение детального варианта и ориентира для деят-ти кадр-й службы, рассчит-ся план колич-ых и кач-ых показат-й.
№ 11. Методы планир-я персонала: струк-ра подразделов планир-я персонала. Планир-е персонала сост-т в колич-ом, кач-ом определ-и потребности в персонале, необходимом для достиж-я целей орг-ции. Качеств-е и колич-е планир-е персонала различ-ся применяемыми методами. При качеств-ом планиров-и персонала прим-т след. методы. 1)Метод эксперт-х оценок. К планир-ю персон-а привлек-ся эксперт, к-рый анализир-т проблему планир-я. Исходя из мнения эксперта образ-ся цели планир-я. 2) Методы групповых оценок. При использов-и этих мет-в образ-ся группы, к-рые совместно разрабат-т планы меропр-й, направле-х на реш-е специфич-х проблем предпр-я («мозговой атаки»). 3)Метод Дельфи включ. в себя как экспертный, так и групповой методы. Сначала опрашив-ся множество независ-х друг от друга экспертов, а затем результ-ы опроса анализир-ся в процессе групповых дискуссий. При колич-ом планир-и персон-а исп-т след. методы.1) Методы коэффиц-в и темпов измен-я. ПТ— один из важней-х коэф-в, примен-х для определ-я кол-ва персонала. 2) Статистич-е м-ды,для прогноза привлек-ся знач-я прошлых периодов. Потребность в пер-е может быть прослежена через ее отнош-е с оборотом, технич-м развитием и кач-вом персонала. Выдел-ся 7 подразделов планир-я перс-а, привед-х ниже.1. Планир-е состава и потреб-ти перс-а. Фактич-й состав перс-а явл. основой для его планир-я. Целью планир-я потребностей в перс-е явл. определ-е кач-ой и колич-ой потребности в нем предпр-я в наст-й момент и в будущем. Кач-ое планир-е потребностей в перс-е определ-т способности и знания, кот. должен обладать каждый сотрудник, чтобы соотв-ть заним-му им раб месту. Колич-ое планир-е потребностей в перс-е определ-т число сотруд-в по категориям перс-а, к-рые задействованы для выпол-я четко определ-х заданий. 2. Планир-е набора перс-а. Планир-е набора перс-а базир-ся на прогнозе, на основ-и к-рого определ-ся потребность в замене или дополнит-ом наборе сотруд-в. 3. Планир-е высвобожд-я перс-а – выясняются причины образов-я планир-го излишка раб. силы и проводятся меропр-я по сниж-ю кол-ва сотрудников. 4. Планир-е использов-я перс-а. Персонал испо-ся таким образом, чтобы задания предпр-я были выполнены по возможности наиболее эффективно. 5. Планир-е изменений перс-а – планир-е дополнит-х меропр-й: набор перс-а, высвобожд-е перс-а, развитие персонала. 6. Планир-е развития перс-а – определ-е буд-х требов-й, предъявл-х к раб-м местам, и планир-е меропр-й, необход-х для профес-го развития сотрудников. Цель планир-я образов-я — приобрет-е предпр-ем квалифицир-ой смены. 7. Планир-е затрат на перс-л. Определ-е, оценка и анализ возникающих затрат — одна из главных задач менедж-та перс-ла. Затраты на персонал приобретают в расходах предпр-я все больший вес. № 12. Сущ-ть деловой карьеры, организац-е основы и этапы планир-я и развития карьеры. Карьера — это индивид-е осознание позиции и повед-я, связ-е с труд-ым опытом и деят-ю на протяж-и раб жизни чел-ка. Выдел. 3 вида карьеры: Профессион-ая обучение, продвиж-е внутри своей профессии. Внутриорганизац-я м.б.вертика-й, т. е. подъем на более высокую ступень развития, горизонт-ой, т. е. перемещ-е в др-е подраздел-е. Организаци-я - переход в др-ю орг-цию. «трамплин» в течение длит-го времени, чел. занимает высшую для себя должность, а затем покидает работу ввиду ухода на пенсию. «лестница» каждая ступенька служебной карьеры предст-т собой определ-ю должность, к-рую раб-к заним-т фиксиров-е время. «змея» горизонт-е перемещ-е раб-ка с одной должности на др-ю на непродолжит-е время. Планиров-е карьеры руковод-ей и спец-ов —сост в том, что, начиная с момента прин-я раб-ка и кончая предполагаемым увольнением, необ-мо организ-ть планомер-е горизонт-ое и вертик-ое продвиж-е раб-ка внутри орг-ции. Для успешного планир-я карьеры раб-ку необход-о полагаться на собственные силы, знания, самоконтроль. Планир-е карьеры осущ-ся исходя из 5летней и текущей потреб-ти в кадрах этих должностей. Индивид-е планы развития карьеры разраб-ся руков-ми структ-х подраздел-й совместно с кадровой службой. Рекоменд-ся планир-ть карьеру не менее чем на 5 лет и не более чем на 10 лет, т.к. адаптация к должности проходит 2–5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться усл-я труда.
№ 13. Организац-о-распорядит-е м-ды УП. М-ды УП – это способы возд-я субъекта упр-я на управл-й объект для достиж-я определ-й цели. Под организац-о-распорядит-ми м-ми - сист-а мер и способов возде-я на управл-ый объект, к-рые обеспеч-т планомерную и слаже-ю деят-ть управл-ей и управл-ой подсистем. ОР м-ды упр-я поддержив-тся властью рук-ля Они оказ-т прямое возд-е на управл-ый объект через директивы, приказы, распоряж-я, инструкции, соблюд-ем труд-й дисциплины. Организац-о-расп-ное возд-е связано, с 3 типами подчин-я: 1) вынужденное и внешне навязанное – оно обычно сопровожд-ся чувством завис-ти и нажима сверху; 2) пассивное – для него характерно освобожд-е от чувства ответствен-ти за принятие самостоят-х решений; 3) осознанное – в данном случае возд-е восприним-ся как объектив-я необход-ть.
№ 14. Цели и задачи развития персонала; методы и процесс обучения персонала. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять. Успешное развитие персонала зависит от: знаний, возможностей и поведения сотр-ов. Знания - основа развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Классификация видов обучения деятельности. 1) По видам обучения:подготовка кадров;повышение квалификации;переподготовка кадров. 2) По форме обучения:с отрывом от раб. Места и без отрыва; 3) По месту обучения:на раб. месте;вне раб. места. Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников. Задачи развития персонала · повышении квалификации, подготовке и переподготовке кадров, · способности к коммуникации, работе в группе; · формировании ответственности · самостоятельное развитии персоналом своих проф навыков и знаний. Методы обучения бывают в ходе выполнения работы и вне раб. места. Обучение на рабочем месте: Копирование Наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование Метод усложняющих заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, Ротация Обучение вне работы Деловые игры — коллективная игра (обычно с компьютером), участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Учебные ситуации — реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. Моделирование, Тренинг, Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) основываются на том, что работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы). профессиональное обучение комплексный непрерывный процесс, включающий в себя пять этапов: 1. Определение потребностей в обучении 2. Формирование бюджета обучения. 3. Определение целей обучения и критериев его эффективности. Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков, поддающимися оценке (измеримыми). 4. Разработка и реализация программы профессионального обучения. Определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. 5. Оценка результатов обучения. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место.
№ 15. Сущность, цели и необходимость оценки персонала; методы оценки персонала. деловая оценка - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места Задача деловой оценки выявлении трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка направлена на решение следующих управленческих проблем: · подбора кадров (оценки квалификации и личностных качеств претендентов); · определения степени соответствия занимаемой должности (аттестации, испытательного срока); · улучшения использования кадров · выявления вклада сотрудника в результаты труда (организации поощрения и установления меры взыскания); · продвижения сотрудников и выявления необходимости повышения квалификации · совершенствования структуры аппарата управления (обоснования численности и структуры кадров по должностям, уточнения должностных инструкций); · совершенствования управления (совершенствования стиля и методов). методов оценки персонала: 1. Оценка по деловым качествам. · знанием производства, · знанием экономики, · способностью рационально подбирать и расставлять кадры; · способностью и умением поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;· умением целесообразно планировать работу аппарата управления; · умением распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными; и др. 2. Оценка по результатам деятельности. По достижению результатов труда - способности или желание к выполнению общих функций управления. Критерии оценки результатов: соблюдение сроков, проф мастерство, выработка в час, брак, использование рабочего времени и др. Критериями поведения на рабочем месте явл.использование раб. времени, культура рабочего места, трудовая дисциплина, добросовестность, инициатива, предприимчивость, готовность принимать самостоятельные решения и др 3. Система тестовых методов оценки. При помощи тестов можно оценивать уровень интеллекта сотрудников, проанализировать речевые навыки, умение работать в группе и т. д
|
Организац-о-распорядит-е методы упр-я
