Теория Герцберга1.Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека 4. Для того чтобы аффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы
22. Сущность лидерства и современные подходы к лидерству: типы лидеров и их характеристики. Понятие «лидерство», можно раасматривать во многих вариантах: Лидерство — это разновидность власти,спецификой которой является направленность сверху вниз Лидерство есть управленческий статус, социальная позиция. Лидерство — это влияние на других людей, Лидерство — это неформальное влияние, символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Типы лидерства: 1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т. п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства. 2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. 3. Ситуативное лидерство его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации.
23. Понятие и виды власти, структуравласти, баланс власти в организац. Власть – возможность влиять на ситуацию или поведение др. людей. Концепции власти: 1. Поведенческая - в основе: отношения между группами. Эти отношения позволяют одной группе управлять поведением другой. Средством регулирования этого поведения выступает власть; 2. Функциональная – в основе: ресурсы, с помощью которых можно влиять на процессы, происходящие в группе, и на ее деятельность для достижения целей организации; 3. Социальная – в основе: силы воздействия на сознание последователей лидера. Основная из них — общественное мнение, мнение группы. Если такая власть у руководителя не складывается, то вместо нее приходят силы принуждения; 4. Информационная – в основе: информация, которая наиболее значима для формального лидера, а также контроль над информацией. Власть как отношение между людьмиимеет определенную структуру.Ее основными компонентами являются: Субъект воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель или, тот, кто отдает распоряжения,. Объект власти — исполнитель руководящих указаний, распоряжений. Ресурсы власти в организации разнообразны, как многообразны средства удовлетворения различных потребностей и интересов людей. Существует несколько классификаций ресурсов: Утилитарные ресурсы — это материальные (заработная плата и премии) и другие социальные блага, связанные с повседневными интересами людей. Принудительные ресурсы — меры административного наказания, используемые в тех случаях, когда не срабатывают ресурсы утилитарные. Нормативные ресурсы включают средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения человека. Достаточно распространенной классификацией ресурсов является деление их в соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности: Экономические ресурсы на предприятии — это деньги. Социальные ресурсы — способность повышения или понижения социального статуса или должности работника, а также различные социальные блага. Информационные ресурсы — знания и информация, необходимые для решения производственных задач, способствующие убеждению сотрудников или выступающие фактором престижа. Виды власти: 1. Вознаграждение. Заработная плата, премия, повышения в должности, награждения статусными символами и т. д. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересовсотрудников. Соответствующий вид власти, обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая. 2. Наказание. Снижение заработной платы, лишение премий, понижение в должности, выговор, критика, увольнение и др. Власть через наказание основана на страхе.Такая власть имеет тенденцию к ослаблению из-за естественного стремления людей избавиться от этого неприятного эмоционального состояния. 3. Информация. Информационная власть может иметь не только личный, но и позиционный характер, т. е. может быть связана как с индивидуальным обладанием определенными сведениями, так и с контролем над средствами их получения и передачи, над информационными потоками в целом в силу занимаемых позиций (должности).. 5. Убеждение. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностных ориентации и установок. Власть через убеждение может быть результатом разъяснительно-воспитательной работы или осознания организационной и общественной пользы, может вытекать из религиозных, нравственных и патриотических убеждений. Она чаще используется в экстремальных ситуациях. 6. Привычка к подчинению. Власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Распоряжения руководителя, даже выходящие за рамки его прав и компетенций, могут длительное время выполняться по привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений. 7. Организационная экология. Выделяют в качестве особой разновидности экологическую власть, или власть через изменение рабочей среды. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее суть состоит в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом. Власть проявляется в форме контроля над рабочей ситуацией и влияния на сознание и поведение сотрудников.
24. Аттестация кадров, ее виды: подгот-ка и поведение аттестации. Аттестация - процесс оценки эффект-ти выполнение сотруд-ми своих должностных обяз-ей, осуществляемый непосре-о рук-ем. Она проводится не чаще 1го раза в 3 года. Ответств-сть в ее провед-и, как правило, лежит на специал-ах кадровой службы. Целью провед-я аттест-и рук-ей и спец-ов явл улучш-е подбора, расстан-ки и подгот-ки кадров, повыш-е их деловой квалиф-ии, кач-ва и эффект-ти труда. Осн-ми задачами аттест-и явл след-е: · объектив-я оценка результ-в деят-ти раб-ов и установл-е соответствия их заним-ой должности; · выявл-е кандидатур в резерв на выдвиж-я; · определ-е необход-ти повыш-я квалиф-ии, профессион-ой подгот-ки или переподг-ки раб-ов. В завис-ти от повода ее провед-я она бывает: Очередная пров-ся ежегодно и обязательна для всех раб-ов. Ее основа — опис-е проделанной раб-ы и результ-в по осн-м видам деят-ти. Аттест-я по истечении испытат-го срока Аттест-я для продвиж-я по службе пров-ся с учетом требов-й предполаг-ой должности и новых обязан-ей. При этом выявл-т потенц-ые возмо-ти раб-ка, ур-нь его профессион-ой подгот-ки для занятия более высокой должности. По особым обстояте-ам, наприм, в случае представл-я сотрудника к награжд-ю, направл-я на учебу, на работу за границу и т. д. Орг-ция аттест-и раб-ов пров-ся в 3 этапа. На 1ом этапе пров-ся подгот-ка к провед-ю аттест-и, на 2ом — провед-е аттест-и, на 3ем этапе подвод-ся итоги аттест-и. Подгот-ка к провед-ю аттест-и предпол-ет работу по обеспеч-ю условий и порядка провед-я аттест-и, оценку дел-х и личных кач-в раб-ка. Она осущ-ся кадр-й службой при участии руков-ей структур-х подраздел-й, представите-й общественности. Приказ об аттест-и утвержд-т сроки и график провед-я аттест-и, список аттест-ых, председателя аттестац-ой комиссии, секретаря и членов аттестац-ой комиссии, перечень необход-х матер-в на аттесту-ых. Он доводится до сведения раб-ов не менее чем за месяц до начала аттест-и. Аттестац-ая комиссия назнача-ся из числа руковод-их раб-ов, руковод-ей структ-ых подраздел-й, высококвалифицир-х спец-ов, представителей раб-ов и (или) общ-ых орг-ций. При подгот-ке к аттестации следует подгот-ть все необход-е бланки и формы, уточнить орг-цию места провед-я аттест-и, обеспечить всех аттест-ых равными усл-ми. Следует четко спланир-ть время и придерживаться графика работы, разраб-ть типовой сценарий интервью, подгот-ть четкие письмен-е инструкции для всех лиц, провод-их оценку. На каждого раб-ка сост-ся служебная аттестац-ая хар-ка. Она должна содержать полную и объект-ю оценку профессион-о-дел-х и лич-х кач-в аттесту-го, выполнения им должностных обязан-ей, результаты его практич-й деят-ти. Оценка степени соотв-я специ-та заним-й должности произв-ся по результатам его индивид-го труда, эффект-сть к-рого измер-ся через такие показ-ли, как сложность труда, его интенсивность, кач-во. При определ-и этих показ-й могут быть использ-ы как коэффиц-й, так и балльный м-ды расчета. При аттест-и учит-ся, кроме дел-х, лич-х кач-в руков-ей и спец-ов, их авторитет и воздей-е на соц-о-психологич-ий климат коллектива. Аттесту-ый раб-к должен быть ознакомлен с ней не менее чем за 2 недели до аттест-и. Аттестац-ая комиссия пров-т свои засед-я в строгом соотв-и с графиком, предварит-но изучив поступившие на аттест-ого раб-ка материалы. На основ-и представл-й аттестац-ой хар-ки и с учетом обсужд-я резуль-ов работы аттест-го раб-ка аттестац-ая комиссия приним-т реш-е о порядке голосов-я дает 1у из следую-х оценок деят-ти раб-ка: 1. Соответ-т заним-й должности. 2. Соответ-т заним-й должности при условии улучш-я работы и выполн-я рекоменд-й комиссии, с повторной аттестац-й через год. 3. Не соотв-ет заним-й должности Комиссия может дать рекоменд-и о выдвиж-и на вышестоя-ю долж-сть, повыш-и квалифик-ой категории раб-ка, переводе аттест-го в др-е подраздел-е и т.д. По результ-м аттест-и оформл-ся аттестац-ый лист, к-рый перед-ся в кадр-ю службу для хранения в личном деле аттест-ого. Споры, связ-ые с аттестацией, рассматр-ся в соответств-и с законод-вом 25. Планирование работы с персоналом организации: структура типового оперативного плана. Планирование – процесс выбора целей и решений для достижения общих целей. Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами, такими, как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат; качественное — вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требованиям). Выделяют кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала. Краткосрочное п ланирование распространяется на период не более 1 года, среднесрочное планирование предусматривает составление планов на период 1-5 лет, долгосрочное планирование включает планы, составляется более чем на 5 лет. Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели. Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия. Оперативное планирование ориентируется на краткосрочный период и касается краткосрочного применения персонала, оноохватывает 3 этапа. На 1-м информационном этапе проводят сбор статистических данных, обработку, анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе. На 2-м этапе разработки проекта оперативного кадрового плана анализируются кадровые ситуации и перспективы их развития, создается основа для разработки альтернативных вариантов. На 3-м этапе принятия решений производится утверждение отдельного варианта или ориентира для деятельности кадровой службы, рассчитывается план количественных и качественных показателей в соответствии с организационной структурой и численностью штатов. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации: 1) собрать информацию о персонале; 2) определить цели планирования производства; 3) проверить информ. о персонале на соответствие целям планирования производства; 4) определить, могут ли быть реализованы цели кадрового планирования; 5) спланировать потребности в персонале; 6) спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала; 7) спланировать использование персонала; 8) спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала; 9) спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение; 10) спланировать расходы на персонал организации; 11) регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования. 26. Сущ-ть и характер-ка стилей руков-ва: методы оценки стилей руков-ва. Стиль руков-ва – это сист-а постоянно применяемых методов руков-ва. Выдел авторит-ый, либер-ый и демократич-ий стили руков-ва. Для авторит-го (автократич-го) стиля характерна централиз-я власти в руках 1го рук-ля, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администриров-е и ограниченные контакты с подчин-ми. Такой менеджер единолично приним-т (или отменяет) реш-я, не давая возм-сти проявить инициативу подчин-ым. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказ-ет, распоряж-ся, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, осн-е содерж-е его управлен-ой деят-ти сост-т из приказов и команд. Этот стиль руков-ва не стимулир-т инициативу подчин-ых: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повыш-е эффект-ти работы орг-ции. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" явл целью его управл-ой деят-ти. Менеджер, использ-й преимущ-но демократич-й стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематич-и информир-ать подчин-ых о полож-и дел в коллективе, правильно реагир-т на критику. В общении с подчин-ми он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в пост-м контакте, часть управлен-их ф-ций делегир-т др-м специал-ам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руков-ва в подгот-е к реализ-и управл-их реш-й приним-т участие все члены коллектива. Рук-ль с либеральным стилем руков-ва практически не вмеш-тся в деят-сть коллектива, а раб-ам предоставлена полная самостоят-сть и возмож-сть индивид-го и коллектив-го творчества. Такой рук-ель с подчин-ми обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им реш-е, особенно если это угрож-т его популяр-ти. Либералов отлич-т безынициат-сть, неосмысленное исполн-е директив вышестоящ-х органов упр-я. Из всего имеющегося арсенала ср-в возд-я на коллектив осн-е место у либерала заним-т уговоры и просьбы. При выполн-и управлен-их ф-ций он пассивен: можно сказать, "плывет по теч-ю". Менеджер-либерал боится конфликтов, в осн-м соглаш-ся с мнением подчин-ых. Мягкость в обращ-и с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдел-е сотруд-ки требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотнош-я. Различ-т также бюрократич-ий и небюрократич-ий стили. Бюрократич-ий рук-ль воздей-ет на своих подчин-ых не собств-м реш-м, отражающим его личный взгляд и точку зрения, а прибег-т к обезличенному авторитету руково-их орг-ций, уклоняясь тем самым от личной ответств-ти за последствия принятого реш-я и действия. Небюрократич-ий рук-ль, наоборот, руководств-ся смыслом предписания, приказа, высшего реш-я. Стиль целеустремленного и реактивного упр-я.
|
