Концепций BSC и TPS

 

Концепция Balanced Scorecard (balanced – уравновешенный, пропорциональный, гармоничный, score-счет очков, card- карточка) была разработана в результате исследования по теме «Измерение эффективности организации будущего», проведенного Институтом Нолана Нортона. Дейвид Нортон был руководителем проекта, Роберт Каплан – научным консультатнтом.

В названии рассматриваемой концепции используется слово «Balanced», так как она обеспечивает «то равновесие, которое было сохранено между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности» [70, с. 2].

Первоначально концепция Balanced Scorecard была представлена Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в первом номере Harvard Business Review за 1992 год.

Предпосылки появления данной концепции:

развитие стейкхолдерской модели управления предприятием, что потребовало использования в качестве показателей эффективности бизнеса не только финансовых, но и нефинансовых показателей;

осознание проблемы повсеместной оторванности стратегического планирования от тактического и оперативного.

За очень короткий срок подход к измерению реализации стратегии на основе Balanced Scorecard (BSC) проделал путь от академического труда до практического инструмента, который теперь активно используется крупнейшими компаниями мира. К 2000 году некоторые исследования показали, что большинство фирм в Соединенных Штатах, Соединенном Королевстве и Скандинавии используют Balanced Scorecard или, по меньшей мере, собираются их использовать в ближайшем будущем [80].

В русскоязычной версии инструмент в виде Balanced Scorecard получил название «Сбалансированная система показателей» [70], «Система сбалансированных показателей» [114] или «Стратегическая карта показателей» [80].

BSC - это документ, согласующий стратегию предприятия и тактические действия его подразделений с помощью сформулированных стратегических и промежуточных целей, системы показателей для оценки степени достижения целей, а также плана действий для каждого подразделения. В связи с этим, по мнению автора, BSC целесообразно рассматривать как инструмент внутрифирменного планирования, позволяющий интегрировать подсистемы стратегического и тактического планирования (рис. 3.6).

Степень использования BSC в процессе внутрифирменного планирования для разных компаний не одинакова. В одних случаях карты показателей вводятся взамен бюджетов (при использовании концепции внебюджетирования), в других – бюджеты и карты сосуществуют между собой (концепция продвинутого и стратегически ориентированного бюджетирования). Нортон и Каплан определили четыре компонента интегрированного процесса стратегического планирования и бюджетирования текущих расходов с использованием ССП [70]:

- область использования BSC

Рис. 3.6. Область использования BSC в системе внутрифирменного планирования

 

установление напряженных задач и плановых показателей по ключевым аспектам деятельности;

определение и оптимизация инициатив;

определение важных межфункциональных инициатив;

согласование стратегических планов с годовым распределением ресурсов и бюджетом.

Связь BSC с бюджетами можно рассмотреть на примере календаря управления компании Kenyon Stores (рис. 3.7).

Наиболее распространенным считается сочетание карт показателей и оперативных бюджетов движения денежных средств. «Это связано с тем, что бюджеты всегда играли двойную роль: структурировали цели по видам деятельности и прогнозировали потребности в денежных средствах.

Первую роль приняли на себя карты показателей, а роль второго плана исполняется оперативным планированием» [80, с. 23]. Применение карты показателей на структурных уровнях компании варьируется от единой карты для всей фирмы или для какой-то ее части, карты на одном или двух иерархических уровнях до карты, охватывающей всю организацию, включая карты показателей отдельных сотрудников. Причем в одних корпорациях взаимосвязанные показатели унифицированы, а в других показатели разрабатываются под каждого владельца процесса.

Область использования BSC не ограничивается системой внутрифирменного планирования. Стратегические карты могут использоваться и как средство разъяснения общей концепции бизнеса и координации деятельности подразделений, и как инструмент контроля и мотивации.

Пример использования BSC в системе мотивации одного из промышленных предприятий представлен в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Пример использование BSC в системе мотивации промышленного предприятия (по материалам [80])

 

	Доля в общей сумме материального стимулирования, %
Денежный поток	Рентабельность продаж	Карта показателей
Бонусы высшего звена			-
Бонусы менеджеров среднего звена	33,3	33,3	33,4
Бонусы менеджеров нижнего звена
Премия рядовых работников

 

Отличительной особенностью классической модели BSC является то, что цели, показатели и планы действий разрабатываются по четырем ключевым аспектам деятельности предприятия:

финансы (обеспечение выполнения требований собственников, кредиторов и инвесторов);

клиенты (обеспечение выполнения требований потребителей);

внутренние бизнес-процессы;

обучение и карьерный рост (см. рис. 3.8).

В формате Balanced Scorecard, предложенном Нортоном и Капланом, для каждого из перечисленных выше ключевых аспектов деятельности должны быть отражены:

стратегические цели (например, в финансовом аспекте-максимизация акционерной стоимости);

показатели, для оценки степени достижения целей (например, рост продаж);

задачи (например, рост продаж на 10 % за год);

инициативы, позволяющие решить поставленные задачи (например, расширение пакета услуг).

Количество показателей по каждому аспекту деятельности может быть различно и варьироваться в зависимости от стратегии компании. Анализируя опыт внедрения BSC, Нортон и Каплан определили, «что организации формулируют и обсуждают со своими сотрудниками стратегию, основанную приблизительно на двух десятках интегрированных показателей» [70].

Следует отметить, что BSC – это нечто большее, чем простой набор 15-25 финансовых и нефинансовых показателей, сгруппированных в составляющие. По мнению Нильса-Горана Ольве, адьюнкт-профессора в Университете Линкопинга «хорошо сформулированная карта показателей отражает стратегическую логику причинно-следственных связей между текущей деятельностью и долгосрочным успехом» [80, с. 22].

Все показатели в данной системе взаимосвязаны. Рассмотрение причинно-следственных связей показателей позволяет определить пути достижения запланированных долгосрочных конечных результатов.

 

 

Рис. 3.8. Формат Balanced Scorecard, предложенный Нортоном и Капланом

Например, для повышения капитализации компании (финансовая составляющая) необходимо увеличить объем реализации, которого можно добиться за счет повышения уровня удовлетворенности клиента (клиентская составляющая), связанного со сроком выполнения заказа (составляющая внутренних бизнес-процессов). В свою очередь сокращения срока выполнения заказа можно добиться путем повышения квалификации работников предприятия (составляющая «обучение и карьерный рост»).

В рамках BSC следует выделять следующие уровни показателей:

1-й уровень:показатели, которые измеряют достигнутые стратегические результаты.

2-й уровень:показатели, которые отражают факторы, способствующие достижению стратегических результатов.

Показатели результатов – это отсроченные индикаторы, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии и о том, какие из них уже достигнуты. Факторы достижения результатов – это опережающие индикаторы, извещающие сотрудников компании о том, что каждый из них должен сделать для создания будущей потребительской ценности.

Пример деления показателей на отсроченные и опережающие представлен на рис. 3.9.

Преимущества, получаемые в результате использования инструмента в виде Balanced Scorecard в процессе внутрифирменного планирования:

BSC позволяет сконцентрировать усилия подразделений предприятия на выработке стратегий, направленных на достижение долгосрочных результатов;

повышается информированность работников о целях и стратегии предприятия;

облегчает понимание работниками стратегии, так как выражает ее через определенный формат, связывающий весьма ограниченный набор параметров;

позволяет руководителям нижнего уровня понять, как их локальный бизнес сопрягается с бизнесом корпорации, какие эффекты и риски локальный бизнес привносит в общее дело;

 

Сбалансированная система показателей Metro Bank
Стратегические цели	Стратегические показатели
Отсроченные индикаторы	Опережающие индикаторы
Финансовая составляющая
F1. Увеличить рентабельность	ROI
F2. Расширить структуру доходов	Рост доходов	Структура доходов
F3. Сократить издержки	Изменение издержек обслуживания депозитных счетов
Клиентская составляющая
С1. Увеличить степень удовлетворенности клиентов за счет расширения ассортимента услуг и повышения уровня обслуживания	Доля сегмента рынка	Качество взаимоотношений с клиентами
С2. Увеличить степень удовлетворенности клиента после обслуживания	Сохранение клиентской базы	Опросы клиентов
Составляющая внутренних бизнес-процессов
I1. Изучить нашего клиента
I2. Создавать инновационные услуги	Доход от предоставления новой услуги	Цикл разработки услуги
I3. Осуществлять перекрестное обслуживание	Коэффициент перекрестного обслуживания	Число часов, проведенных с клиентом
I4. Перевести клиентов на более экономические способы обслуживания	Изменение структуры форм обслуживания
I5. Минимизировать операционные проблемы	Показатель количества ошибок при обслуживании
I6. Гибкое обслуживание	Время выполнения запросов
Составляющая обучения и развития
L1. Развитие стратегических областей компетентности		Коэффициент стратегического переобучения
L2. Предоставление стратегической информации		Коэффициент доступности стратегической информации
L3. Соотнесение личных целей с целями банка		Соотнесение личных целей с целями банка (%)
Удовлетворенность персонала Доход на одного сотрудника

 

Рис. 3.9. Отсроченные и опережающие индикаторы в системе

сбалансированных показателей Metro Bank [70]

стимулирует сотрудничество в организации ради намеченной стратегии;

делает прозрачным процесс постановки стратегических задач;

позволяет объединить процессы стратегического планирования и создания годового бюджета;

облегчает процесс контроля за выполнением стратегического плана.

Однако для того, чтобы быть эффективным инструментом внутрифирменного планирования стратегическая карта должна отвечать следующим требованиям:

быть открытой и понятной для работников всех уровней управления предприятием;

содержать как финансовые, так и нефинансовые показатели, отражающие интересы наиболее значимых для функционирования предприятия заинтересованных групп;

представлять стратегию компании через подробную последовательность причинно-следственных связей;

включать ограниченный набор показателей (как правило, не более 25);

каждый параметр, включенный в BSC должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которых компания получает информацию о стратегии предприятия;

показатели должны иметь количественную оценку;

каждое запланированное значение показателя должно подкрепляться планом действий по его достижению;

должна быть принята всеми работниками, иначе впоследствии будет нелегко добиться от каждого из них ощутимой отдачи.

Ключевая проблема внедрения BSC, по мнению А.В. Недосекина, консультанта Siemens Business Services Russia, является нелояльной к данной системе менеджеров нижних уровней. Эта нелояльность может быть преодолена только в ходе разъяснений, убеждений и систем мотивации, которые позволят менеджерам осуществить переоценку ценностей и планирование не с позиций узких функциональных интересов, а с учетом влияния на достижение целей предприятия.

В процессе внедрения в деятельность различных предприятий формат карт сбалансированных показателей неоднократно изменялся. При этом неизменным оставалось наличие обязательной связи стратегических целей с тактическим планированием. Например, в компании Ericsson Enterprise для каждого из ключевых аспектов деятельности в карте показателей отражаются:

цели (на уровне бизнес-единиц – стратегические, на уровне подразделений – тактические);

ключевые факторы успеха;

ключевые индикаторы деятельности;

действия (на уровне бизнес-единиц – стратегические, на уровне подразделений – тактические).

На базе концепции BSC в компании, входящей с состав Skandia Group, для поддержки текущей и долгосрочной деятельности организации был разработан специальный инструмент - Навигатор. Посредником при внедрении Навигатора в компании стали сотрудники, связанные с контроллингом и статистикой.

Структура Навигатора по форме напоминает здание, состоящее из пяти строительных блоков - обновление и развитие, процесс, люди, клиенты, финансы (рис. 3.10). Цель этого здания показать, что будущее организации зависит от баланса между различными аспектами деятельности и, соответственно, отделами организации. Вот как это описано в истории компании «Если у компании нет твердого фундамента, она долго не протянет. Если у нее нет каких-либо стен, то не будет и компании, а если у нее нет крыши, то дождь и снег разрушат стены и фундамент» [80, с. 55].

Для поддержки работы с навигатором в начале 1990 –х гг. Skandia разработала Процессную модель (рис. 3.11) и систему сетевой поддержки Dolphin Navigator System, или сокращенно Dolphin, которые должны были объяснить связи между долгосрочными стратегиями и краткосрочными операциями. Отличия Процессной модели от BSC отражены в табл. 3.10.

 

Рис. 3.10. Структура Навигатора [80, с 56]

 

 

Таблица 3.10

Сравнительная характеристика Навигатора и BSC

 

ССП	Процессная модель
Иерархическая модель (видение вверху, план действий внизу)	Расположение видения и плана действий по горизонтали
Показатели подразделяются на четыре фокуса	Индикаторы подразделяются на пять фокусов. Учитывает фокус на человека
План деятельности основывается на плановых результатах, выраженных в показателях	План деятельности основан на ключевых факторах успеха

 

Пример процессной модели Skandia. представлен на рис. 3.11.

 

Рис. 3.11. Процессная модель Skandia [80]

 

После 1998 г. работа с Навигатором в компании Skandia превратилась в рутину. При этом создание бюджетов стало необязательным, а вместо него был внедрен процесс постоянного планирования посредством Процессной модели. В то же время вся информация, которая заносится в Навигатор, обязательно оценивается финансовой службой.

Теория Balanced Scorecard легла в основу концепции управления развитием и переменами, называемой универсальной системой показателей (Total Performance Scorecard, TPS). Впервые данную концепцию сформулировал консультант в области менеджмента из Нидерландов Хьюберт Рамперсад. В рассматриваемой концепции обращается внимание на необходимость формирования системы сбалансированных показателей не только на уровнях бизнес-единиц и подразделений, но и для каждого работника предприятия. Вклад, который внес Хьюберт Рамперсад в разработку инструментария внутрифирменного планирования заключается в том, что он впервые ввел понятия «организационной карты показателей» (OBSC) и личной карты показателей (PBSC), разработал их типовые форматы и дал рекомендации по использованию. При этом основное внимание TPS уделяет именно личной системе сбалансированных показателей (PBSC) и ее взаимосвязям с организационной системой (OBSC) (рис. 3.12).

 

Рис. 3.13. Элементы личной и организационной систем

сбалансированных показателей [114]

 

Следует отметить, что целью разработки PBSC является не контроль за деятельностью работников, а максимальное развитие личности всех сотрудников компании и оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей.

Недостатки BSC и OBSC как инструментов внутрифирменного планирования:

в качестве стейкхолдеров предприятия в BSC, предложенной Нортоном и Капланом, и OBSC рассматриваются только клиенты и собственники, в некоторых картах показателей учитываются интересы работников, при этом не уделяется внимание интересам поставщиков, государства и общества в целом;

сложность определения «правильных» индикаторов и показателей;

сами инструменты не поясняют функциональную зависимость между факторами, что усложняет формирование причинно-следственных связей;

напрямую не позволяют оценить потребность в ресурсах, необходимых для реализации инициатив;

не учитывают риски и неопределенности, сопутствующие процессу планирования.

 

Заключение

В настоящее время эффективное планирование является важным фактором устойчивого развития предприятия. Однако вопросы о том, какова цель внутрифирменного планирования и какое планирование следует считать эффективным, так и остаются открытыми. Различные концепции менеджмента предъявляют различные, часто противоречивые, требования к системам внутрифирменного планирования, так как по-разному определяют основные цели функционирования, как самого предприятия, так и его системы планирования. Это, естественно, затрудняет процесс определения путей совершенствования плановой деятельности для конкретного предприятия. Для решения данной проблемы в содержании монографии рассмотрены такие важнейшие теоретические вопросы внутрифирменного планирования, как:

сущностные характеристики объектов внутрифирменного планирования на современном этапе экономического развития;

эволюционное развитие взглядов на приоритетные цели функционирования предприятия;

сущность, виды и принципы внутрифирменного планирования;

особенности, преимущества и недостатки систем внутрифирменного планирования, отвечающих положениям различных концепций менеджмента;

тенденции в развитии систем внутрифирменного планирования отечественных предприятий.

Сделан вывод о том, что сущность внутрифирменного планирования заключается в самостоятельном, обоснованном определении на основе анализа внутренней и внешней среды и с учетом законов рынка целей предприятия и его структурных единиц, будущих значений плановых показателей, а также оптимальных способов, ресурсов, сроков и участников действий, направленных на достижение установленных целей.

Выявлены тенденции в развитии систем внутрифирменного планирования:

интеграция стратегического, тактического и оперативного планирования;

активизация взаимодействия с заинтересованными сторонами в процессе планирования;

интеграция функциональных областей оперативного планирования на основе информационных технологий стандартов ERP;

повышение внимания к нефинансовым показателям деятельности предприятий;

рост значимости планирования инноваций, долгосрочного совершенствования, развития и обучения;

внедрение в практику интерактивного планирования;

объединение в единую информационную систему планирования, анализа и контроля деятельности предприятия.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что единые для всех предприятий рецепты повышения эффективности функционирования систем внутрифирменного планирования отсутствуют. Действительно, в одних случаях предпочтение следует отдавать бюджетному планирования, а в других – планированию за рамками бюджетов; в рамках стоимостно-ориентированного планирования необходимо повышать благосостояние собственников, а в рамках стейкхолдерской модели управления – обеспечивать сбалансированное удовлетворение требований заинтересованных сторон. Погоня за «модными» моделями, без создания необходимых условий для их эффективного функционирования, может не только не улучшить, но и резко снизить результаты работы предприятия. В связи с этим, при определении путей реформирования систем внутрифирменного планирования необходимо четко определить цели такого реформирования, проанализировать особенности внешней и внутренней среды предприятия, оценить возможные положительные и отрицательные эффекты.

Учет изложенных в монографии положений в практике формирования и совершенствования систем внутрифирменного планирования обеспечит их соответствие современным условиям функционирования предприятий, что будет способствовать устойчивому развитию предприятий в будущем.