Стейкхолдерской модели управления

В континентальной Европе большим авторитетом, по сравнению со стоимостно-ориентированным управлением, пользуется стейкхолдерская модель менеджмента (stakeholders model). Данная модель предусматривает сбалансированный учет интересов различных заинтересованных в деятельности компании лиц, а не только ее акционеров.

Термин «стейкхолдер» стал активно использоваться в России в 90 –х годах 20 века. Кроме того, слово «stakeholders » достаточно часто переводится на русский язык как «заинтересованная группа» [6, 33], «заинтересованное лицо» [99], реже как «посредник» [100].

Стейкхолдеры (stakeholders) – это группы физических или юридических лиц, которые могут влиять на деятельность организации или, напротив, способны испытывать на себе влияние от деятельности организации, производимой ею продукции или оказываемых ею услуг и связанных с этим действий. У любой организации много заинтересованных сторон, которые отличаются друг от друга по типу и степени участия в ее деятельности и часто имеют абсолютно разные, иногда даже противоречащие друг другу интересы и потребности.

В качестве стейкхолдеров промышленного предприятия могут выступать:

инвесторы, акционеры, учредители, кредиторы;

реальные и потенциальные потребители продукции, работ, услуг;

поставщики и другие партнеры по бизнесу,

работники предприятия;

правительственные и регулирующие органы;

профсоюзы и другие общественные организации,

конкуренты,

средства массовой информации и лидеры общественного мнения,

местные сообщества;

академические и научные сообщества,

наднациональные институты.

Стейкхолдерская модель управления базируется на теории заинтересованных сторон (Stakeholder Theory) и социально-экономическом подходе к социальной ответственности.

Существенный вклад в развитие теории заинтересованных сторон внес пятилетний проект (1995 - 2000 гг) «Переосмысление корпорации», поддержанный грантом Фонда Слоуна. В 2002 г. вышла книга Дж. Поста, Л. Престона и С. Сакса «Переосмысление корпорации: менеджмент заинтересованных сторон и организационное богатство» во многом подводящая итоги проекта. В рецензии на данный научный труд Ю.Е. Богданов указывает, что предложенная авторами концепция претендует на большую практичность и избавление от некой идеалистичности, исторически присущей теории заинтересованных сторон как теории «сотрудничества» и «взаимных интересов» [101, с. 153].

В своем научном труде Дж. Пост, Л. Престон и С. Сакс дают новое определение корпорации: «Корпорация представляет собой организацию, вовлеченную в мобилизацию ресурсов для их производительного использования с целью создания богатства и иных выгод для многочисленных элементов или заинтересованных сторон». К заинтересованным сторонам авторами отнесены «любые индивидуумы и клиенты, добровольно или принудительно связанные с деятельностью компании, генерирующей богатство, и, соответственно, выступающие как потенциальными бенефициариями, так и возможными жертвами» [102, с.19]. При этом из состава заинтересованных сторон исключены те, чьи интересы прямо противоположны интересам корпорации, например конкуренты. Авторы обосновывают необходимость поворота систем управления корпорацией от идеи манипулирования заинтересованными сторонами к менеджменту заинтересованных сторон, подразумевающему активное участие последних в развитии корпорации. В концепции Дж. Поста, Л. Престона и С. Сакса подчеркивается ориентация менеджмента на устойчивое развитие фирмы, при этом не исключается принцип получения прибыли.

В настоящее время зарубежными и отечественными учеными активно разрабатываются практические подходы к применению теории заинтересованных сторон в управлении предприятием [103, 104, 105].

Предпосылки распространения стейкхолдерской модели управления:

нарастание конкуренции за потребителя;

рост значимости инициативы и творчества;

возрастающие экологические проблемы;

рост внимания общественности к соблюдению бизнесом социальных норм;

повышение влияния уровня социальной ответственности бизнеса на рыночную капитализацию;

повсеместное признание концепции устойчивого развития, сторонники которой считают, что любая экономическая деятельность, губящая природу или нарушающая права человека, преступна и не может создавать долгосрочную стоимость [33, 106].

Выделенные автором направления влияния стейкхолдерской модели управления на внутрифирменное планирование представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Направления влияния стейкхолдерской модели управления

на внутрифирменное планирование

 

Направление влияния	Содержание влияния
Цель внутрифирменного планирования	Нацеливает внутрифирменное планирование на обеспечение сбалансированного удовлетворения требований стейкхолдеров как важного фактора устойчивого развития предприятия
Субъект планирования	Требует привлечения некоторых групп стейкхолдеров к процессу планирования
Процесс планирования	Доказывает важность взаимодействия со стейкхолдерами в процессе внутрифирменного планирования
Система целей предприятия	Требует разработки не только экономических целей, но и целей в области качества, экологического и социального развития
Система плановых показателей	Обосновывает необходимость использования плановых показателей, отражающих уровень удовлетворенности заинтересованных групп в будущем
Система внутрифирменных планов	Предлагает составление внутрифирменных планов, определяющих пути удовлетворения требований заинтересованных групп: планов по качеству, экологии, социальному развитию, планы взаимодействия с общественными организациями и другими стейкхолдерами
Оценка эффективности плановых решений	Обосновывает целесообразность использования многокритериальной оптимизации при оценке плановых решений

 

Определение в качестве цели внутрифирменного планирования обеспечения сбалансированного удовлетворения требований стейкхолдеров требует налаживания взаимодействия предприятия с заинтересованными группами, изучения их потребностей, анализа уровня влияния на предприятие и степени зависимости. Институтом социальной и этической отчетности AccountAbility выделено три поколения моделей взаимодействия предприятий со стейкхолдерами:

первое поколение - взаимодействие под давлением общественности для смягчения негативных последствий деятельности.

второе поколение - стратегическое взаимодействие с целью управления рисками и повышения уровня понимания стейкхолдеров.

третье поколение - интегрированное стратегическое взаимодействие для устойчивой конкурентоспособности [104].

Сегодня лидирующие зарубежные компании начали оценивать взаимодействие со стейкхолдерами как инструмент, который может способствовать инновациям в создании продуктов и организации процессов, усиливать ориентацию стратегических решений на устойчивость как внутри, так и вовне компании.

Проведенные автором исследования позволили сделать вывод, что уровень влияния тех или иных стейкхолдеров на деятельность предприятия зависит от социально-экономической политики страны, уровня развития общественных организаций, организационно-правовой формы предприятия, отрасли, места его расположения и целого ряда других факторов. В условиях переходной экономики основными стейкхолдерами отечественных промышленных предприятий являлись собственники и топ-менеджеры. В настоящее время усиливается влияние потребителей, правительственных и регулирующих органов. Постепенно на предприятиях осознается важность такого стейкхолдера как «трудовой коллектив». Что касается общественных организаций, то их роль в деятельности российских предприятий пока незначительна. Поэтому можно согласиться с замечанием исполнительного директора Ассоциации менеджеров С. Литовченко, о том, что «общественный диалог, возможно и нужно начинать, но разговаривать, по большому счету, пока еще не с кем, слабоваты у нас структуры гражданского общества» [107, с.25].

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, в ХХI веке баланс сил между стейкхолдерами в России будет сильно меняться, и трудно сейчас предсказать, какие стейкхолдеры станут играть ведущую роль [108]. В связи с этим можно сделать вывод о необходимости анализа и учета ожиданий всех группстейкхолдеров в процессе внутрифирменного планирования.

В развитых странах существует два уровня регулирования деятельности предприятий, обеспечивающих защиту интересов стейсхолдеров: уровень законодательных ограничений и уровень добровольных ограничений.

Законодательные ограничения регулируются правовыми актами той или иной страны и обязательны к выполнению. Например, такими правовыми актами в России являются Гражданский Кодекс РФ, Трудовой Кодекс РФ, Налоговый Кодекс, ФЗ «Об акционерных обществах», Закон «О техническом регулировании» «Положение о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг» и т.п. В данных правовых актах устанавливаются минимально допустимые в стране требования к удовлетворению интересов заинтересованных групп:

для работников – минимальный уровень заработной платы и социальной защиты;

для клиентов – минимально допустимый уровень качества;

для инвесторов, кредиторов, поставщиков – минимальный уровень информационной и финансовой прозрачности, максимальный срок задержек платежа и т.д.;

для государства и общества в целом - подход к определению вклада предприятия в финансирование функций государства и местного самоуправления, а также максимальный уровень загрязнения окружающей среды.

Планирование деятельности предприятия, нарушающей законодательные ограничения, приведет в лучшем случае к увеличению расходов в связи с выплатой различных штрафов, пеней и неустоек, а в худшем случае к прекращению деятельности предприятия.

В то же время многие передовые предприятия берут на себя повышенные (по сравнению с законодательными ограничениями) обязательства, связанные с удовлетворением требований инвесторов, работников, клиентов, общества в целом. Это позволяет им с одной стороны более активно использовать потенциал заинтересованных групп, а с другой – повышает имидж фирмы и положительно влияет на ее капитализацию.

Некоторые из повышенных обязательств перед заинтересованными группами, имеющих значение для всех компаний, стандартизированы как на международном, так и на национальных уровнях. Примеры международных стандартов, в которых содержатся требования к системам менеджмента, защищающие интересы стейкхолдеров представлены в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Основные международные стандарты на системы менеджмента, защищающие интересы стейкхолдеров

 

Виды стандартов	Виды систем менеджмента	Основные группы стейкхолдеров, интересы которых представлены в стандартах
Стандарты ISO серии 9000	Система менеджмента качества	Потребитель
Стандарты ISO серии 14000	Система экологического менеджмента	Общество
Принципы корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР)	Система корпоративного управления	Собственники и другие заинтересованные группы
Стандарты OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) серии 18000	Система менеджмента промышленной безопасности и охраны труда	Работники, общество в целом
Стандарты SA (Social Accountability) 8000	Система социального и этического менеджмента	Партнеры, общество, работники
Стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами АА1000SES	Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами	Все заинтересованные группы
Стандарты, базирующиеся на принципах ХАССП (Hazard Analysis and Critical Control Points)	Анализ рисков и критические контрольные точки	Все заинтересованные группы

Под влиянием международных стандартов на системы менеджмента в России разработаны серия стандартов качества ГОСТ Р ИСО 9000 исистема стандартов безопасности труда.Кроме того, в соответствии с принципами корпоративного управления ОЭСР в России сформирован и рекомендован акционерным обществам к использованию Кодекс корпоративного поведения [109].

Таблица 3.8

Требования к внутрифирменному планированию, предъявляемые российскими стандартами к системам менеджмента

Направления требований	Требования в области качества [110, 111]	Требования в области охраны труда [112]	Требования в области экологии [113]
Разработка политики	В области качества	В области охраны труда	В области экологии
Определение целей и задач в целом по предприятию и по подразделениям	В области качества	В области охраны труда	В области экологии
Определение состава и плановых значений показателей	Показателей улучшения деятельности организации, в том числе финансовых; удовлетворенности потребителей; удовлетворенности работников организации и других заинтересованных сторон; показателей выполнения процессов во всей организации; других показателей успеха, определенных руководством	Показателей условий и охраны труда	Обобщенных и детализированных плановых экологических показателей

 

 

Продолжение табл. 3.8

Разработка программы действий по реализации политики и целей	В области качества	В области охраны труда	В области экологии
Планирование ресурсов для обеспечения выполнения программ	В области качества	В области охраны труда	В области экологии
Учет при планировании лучших достижений и возможностей предприятия	В области качества	В области охраны труда	В области экологии
Документальное оформление политики, целей и задач	В области качества	В области охраны труда	В области экологии
Информирование сотрудников о целях и задачах	В области качества	В области охраны труда	В области экологии
Планирование постоянных улучшений	+	В области условий и охраны труда	В области экологии

 

В табл. 3.8 представлены систематизированные автором требования к внутрифирменному планированию, предъявляемые российскими стандартами систем менеджмента качества, безопасности труда и управления окружающей средой.

Основными преимуществами, получаемыми российским предприятием при реформировании систем внутрифирменного планирования под влиянием стейкхолдерской модели являются создание благоприятной внешней среды, получение возможности выхода на зарубежные рынки сбыта, укрепление способности управлять рисками, получение новых знаний и идей, повышение инвестиционной привлекательности и создание условий устойчивого развития предприятия. К недостаткам стейкхолдерской модели можно отнести:

размывание целей предприятия;

повышенные затраты на функционирование, которые ложатся либо на предприятие, либо на покупателя;

может привести в краткосрочной и среднесрочной перспективах к экономическому отставанию от предприятий, использующих стоимостно-ориентированное управление.

 

 

Использование во внутрифирменном планировании