Тенденции в развитии систем внутрифирменногопланирования отечественных предприятий
Происходящие изменения во внешней и внутренней среде организаций требуют осуществления адекватных изменений в существующих системах внутрифирменного планирования. Недопонимание данного обстоятельства приводит к резкому снижению эффективности систем планирования, что проявляется, с одной стороны, в существенном невыполнении плановых заданий, а с другой стороны - в потере предприятием ключевых факторов успеха, несмотря на четкое выполнение разработанных планов. В этой связи интерес представляет исследование эволюции внутрифирменного планирования в России за годы формирования и развития рыночных отношений. По результатам исследования, проведенного по материалам научно-практических отечественных периодических изданий, посвященным проблемам управления, маркетинга, организации производства, экономики, финансам и инновациям, построены графики, отражающие изменение интереса к проблемам внутрифирменного планирования за последние пятнадцать лет. На графике (рис. 2.2) отчетливо прослеживаются периоды спада интереса к планированию, которые характеризуются крайне нестабильной экономической ситуацией в России, а также периоды повышения интереса к проблемам внутрифирменного планирования. Необходимо отметить, что после отказа от системы директивного планирования народного хозяйства несколько лет у практиков существовала точка зрения, что в условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких уровней инфляции планирование не имеет смысла. В связи с этим, количество публикаций, посвященных проблемам планирования на уровне предприятий, в 1994 году составляло около 70 %, а в 1995 году менее 50 % от уровня 1993 года. Именно тогда ставка рефинансирования достигала 200 %, а индекс цен на потребительские товары - 297 %. В период экономического кризиса 1998 -1999 годов снижение интереса к планированию не такое заметное, как в 1995 году. Было осознанно, что чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития.
Рис. 2.2. Динамика публикаций по проблемам планирования
Начиная с 2001 года, количество публикаций по проблемам внутрифирменного планирования заметно возрастает. Отчасти это объясняется стабилизаций экономической ситуации в обществе и выбранным в масштабах народного хозяйства курсом на экономическое развитие, а также значительным увеличением количества издаваемых научно-практических периодических изданий в России. Интерес представляет анализ структуры публикаций по внутрифирменному планированию. Анализируя график на рис. 2.3, можно сделать вывод, что интерес к стратегическому планированию заметно усилился после 1995 года и значительно превосходит интерес к тактическому планированию. Это связано с осознанием важности формирования на уровне предприятий подсистем стратегического планирования, которых не существовало в плановой экономике.
Рис. 2.3. Динамика статей, посвященных проблемам стратегического и тактического планирования
Существенно изменилась структура публикаций в разрезе функциональных областей планирования (рис. 2.4). В начале 90-х годов основное внимание уделялось проблемам бизнес-планирования и производственного планирования. А уже в 2001 – 2004 годах на первый план вышли проблемы маркетингового и финансового планирования. В настоящее время доминирует интерес к проблемам финансового планирования, что объясняется ведущей ролью финансовых показателей в установленных целях функционирования отечественных промышленных предприятий. Следует заметить, что, начиная с 2001 года, начал повышаться интерес к планированию инноваций. Выявленные автором направления изменений в системах внутрифирменного планирования за годы формирования и развития рыночных отношений в России представлены на рис. 2.5.
Рис. 2.4. Количество публикаций, посвященных проблемам планирования деятельности в различных функциональных областях
Можно выделить две фазы развития систем внутрифирменного планирования отечественных промышленных предприятий. На первой фазе изменения были связаны, прежде всего, с необходимостью адаптации сформированных в плановой экономике систем внутрифирменного планирования к новым условиям хозяйствования. К основным внешним факторам, влияющим на развитие систем планирования отечественных предприятий на данном этапе, можно отнести: · утверждение рыночных отношений; · институциональные изменения в экономике; · рост неопределенности развития и повышение динамизма внешней среды; · высокий уровень инфляции, недоступность внешних финансовых ресурсов; · необходимость решения проблем выживания. Тенденции в развитии систем внутрифирменного планирования отечественных промышленных предприятий
Рис. 2.5. Тенденции в развитии систем внутрифирменного планирования Отказ от централизованной системы планирования в масштабах народного хозяйства потребовал внедрения на уровень предприятий подсистем стратегического планирования. На предприятиях, как правило, создавали должность консультанта по стратегическому планированию или закрепляли задачи по разработке стратегии за функциональными подразделениями. В редких случаях направления деятельности предприятия разрабатывались Комитетами по стратегическому планированию или другими коллегиальными органами управления предприятием. При формировании стратегий в основном использовались подходы, разработанные «школой планирования» и «школой позиционирования». При этом работники среднего и нижнего звена могли ничего не знать о целях и задачах предприятия и не осознавали своей роли в деятельности по реализации стратегии. Однако практика показала несостоятельность попыток подвергнуть институционализации процесс разработки стратегии, требующий развитой интуиции и способности к творчеству. В связи с этим особое значение при формировании стратегии должно придаваться обучению и стимулированию творческой активности работников. Рост неопределенности развития и повышение динамизма внешней среды указали на необходимость сокращения шага и цикла планирования, внедрения скользящего и многовариантного планирования деятельности предприятия. Это позволило повысить оперативность учета текущих изменений во внешней и внутренней среде при разработке внутрифирменных планов, но в то же время привело к увеличению объема обрабатываемой информации и плановых расчетов. При этом, недооценка важности автоматизации труда плановых работников и совершенствования информационных систем на многих предприятиях привела к необоснованному увеличению затрат на планирование. Особую актуальность приобрело внедрение систем оперативного планирования,увязывающих в единый цикл планирование производства, закупок и производственных мощностей. Необходимая оперативность достигается благодаря использованию автоматизированных корпоративных информационных систем стандарта MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование потребности в материалах). Связанные с выживанием проблемы снижения различного рода издержек и обеспечения платежеспособности потребовали внедрения технологии финансового планирования, анализа и контроля доходов, расходов, денежных поступлений и выплат. Формирование систем бюджетирования на уровне коммерческих предприятий позволило укрепить финансовую дисциплину и повысить финансовую обоснованность принимаемых управленческих решений. Однако без эффективных систем мотивации, обучения и качественно разработанной нормативной базы бюджетный процесс не только не позволяет выявить резервы повышения эффективности производства, но и наоборот, стимулирует руководителей подразделений необоснованно скрывать данные резервы. Вторая фаза развития систем внутрифирменного планирования, в которую начинают вступать отечественные предприятия, связана с необходимостью приведения их в соответствие с требованиями модели организации будущего. К основным внешним факторам, влияющим на наметившиеся тенденции в развитии систем внутрифирменного планирования, можно отнести: · признание Россией концепции устойчивого развития; · глобализацию производства и рынков; · нарастание конкуренции за потребителя; · рост значимости инициативы и творчества; · укрепление фондовых рынков; · активизация процессов слияний и поглощений; · повышение спроса на устойчивые высокодоходные ценные бумаги в связи с необходимостью управления накопительной частью трудовой пенсии; · развитие информационных технологий. Современный этап развития экономики характеризуется повышением роли корпоративного звена. Практика показала, что высокая централизация плановых решений в крупных корпорациях приводит к потере адаптивности и гибкости, увеличивает затраты на планирование и не стимулирует поиск и реализацию резервов повышения эффективности. Решение данной проблемы связано с формированием децентрализованных структур и предпринимательских подразделений. В настоящее время активно ведутся исследования, направленные на разработку систем корпоративного планирования, позволяющих найти компромисс между необходимостью обеспечения синергии и желанием стимулирования реализации предпринимательского потенциала внутри предприятий. Особое внимание уделяется планированию внутрифирменных трансфертных цен для перераспределения получаемых прибылей в интересах корпорации в целом. Стабилизация экономической ситуации в России, развитие фондового рынка приводят к изменению ключевых факторов успеха предприятия. Долгое успешное развитие предприятия требует формирования необходимого экономического потенциала, что зачастую идет в разрез с целями максимизации прибыли и рентабельности капитала в краткосрочной перспективе. В связи с этим, корпорации при оценке результативности деятельности предприятия все чаще используют показатель «рыночной стоимости собственного капитала», учитывающий внереализационные изменения стоимости активов. На изменение рыночной стоимости предприятия оказывает влияние большое количество факторов, многие из которых не носят чисто финансовый характер. Ключевые факторы успеха организаций смещаются в сторону качества продукции и процессов, инноваций, экологической и социальной гармонизации. Это требует серьезного пересмотра системы плановых показателей результативности предприятия в целом и его отдельных подразделений. Особо следует отметить возрастание роли планирования нематериальных активов. Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в финансовые активы. Напротив, способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы становится все более значимым фактором. Изменение ключевых факторов успеха требует усиления кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. В этой связи особую актуальность приобретает решение проблем интеграции систем планирования предприятий, связанных цепями поставок. Для решения данных проблем внедряются автоматизированные системы планирования потребности в распределении (distribution requirements planning, DRP) и планирования ресурсов в распределении (distribution resource planning, DRP 11). Опыт показал, что в условиях рыночной экономики реактивное планирование, базирующееся на анализе предшествующего опыта и экстраполяции выявленных в прошлом тенденций на будущее, очень часто приводит к потере конкурентных преимуществ предприятия. Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе, предприятия должны в процессе планирования использовать не только информацию о прошлом и имеющихся возможностей развития в настоящий момент времени, но и проектировать желаемое будущее, изыскивая пути его построения. Переход на интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, позволяет повысить уровень индивидуального, организационного и общественного развития предприятия [45]. В настоящее время стало очевидно, что ни одно управленческое решение не должно приниматься без всестороннего рассмотрения последствий его осуществления как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективах. В начале 90-х годов Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном была предложена концепция стратегических карт, построенных на основе системы сбалансированных показателей (BSC) [70]. Данная концепция приобрела широкую популярность в научном и деловом мире, так как позволяла согласовывать краткосрочные цели деятельности подразделений организации с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу. Подводя итог, можно выделить следующие перспективные направления развития систем внутрифирменного планирования отечественных предприятий: · интеграция стратегического, тактического и оперативного планирования; · интеграция функциональных областей оперативного планирования на основе информационных технологий стандартов ERP (Enterprise Resource Planning - система планирования ресурсов предприятия) и CSRP (customer synchronized resource planning – планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем); · переход к использованию системы сбалансированных плановых показателей, позволяющей согласовывать цели предприятия с целями отдельных подразделений и личными целями работников; · дебюрократизация тактического и стратегического планирования, активное вовлечение в процессы планирования работников предприятия; · повышение внимания к планированию инноваций, долгосрочному совершенствованию, развитию и обучению; · интеграция систем внутрифирменного планирования кооперированных предприятий; · внедрение в практику интерактивного планирования; · объединение в единую информационную систему планирования, анализа и контроля, разработка для этих целей стандартов нового поколения, например пакета MPC (Management Planning and Control - планирование и управление менеджмента). ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В РАМКАХ СОВРЕМЕННЫХ КОНЦЕПЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА Практически все концепции менеджмента, так или иначе, затрагивают различные аспекты внутрифирменного планирования, обогащая его новыми принципами, методами и инструментами. В данной главе анализируется вклад ряда современных концепций менеджмента в теорию и практику внутрифирменного планирования.
Внутрифирменное планирование в рамках концепции управления по целям
Управление по целям (management by objectives)(МВО) представляет собой подход к управлению, основанный на объединении планирования, контроля и мотивации, который помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации. По мнению Антони Райа «особое внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом» [71]. Концепция управления по целям предполагает · определение четких целей для руководителей на всех уровнях управления; · обеспечение поддержки целей руководителей, находящихся на более высоком уровне целями руководителей низшего уровня; · участие работника в определении его целей деятельности; · контроль уровня достижения целей; · анализ отклонений и выяснение причин невыполнения; · мотивацию за достижение поставленных целей. Концепцию управления по целям, как метод повышения эффективности организации, первым опубликовал Питер Друкер [72]. Данная концепция основана на исследованиях, которые показывают, что производительность труда некоторых работников повышается, если перед ними поставить конкретные цели, привлечь их к участию в постановке целей, предоставить конкретную и своевременную информацию о реальных результатах работы [73, с. 298]. Место внутрифирменного планирования в процессе управления по целям отражено на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Место внутрифирменного планирования в процессе управления по целям
Вклад концепции управления по целям в теорию и практику внутрифирменного планирования: · программно-целевой подход к планированию; · требование преактивного и интерактивного планирования; · построение иерархии целей, где цели каждого уровня обеспечивают достижение целей более высокого уровня; · обосновывается важность соблюдения принципа «участия» в процессе целеполагания; · указывается на необходимость использования для планирования, контроля и оценки результатов одинаковых целевых показателей. В то же время МВО оставляет открытыми целый ряд вопросов: · какие конкретно цели необходимо ставить перед руководителями; · какие целевые показатели целесообразно использовать для планирования, контроля, анализа и мотивации и каковы методики их расчета; · как избежать сопротивления со стороны работников внедрению управления по целям, так как это с одной стороны увеличивает канцелярскую работу, а с другой стороны усиливает контроль за результатами работы; · как интегрировать управление по целям с другими системами (этапы постановки и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозированием, составлением бюджета, мотивацией).
Внутрифирменное планирование и система контроллинга Контроллинг – комплексная межфункциональная концепция управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения. По мнению И. Лайка, традиционный контроллинг «оказывает влияние на планирование как на центральный инструмент управления предприятием, особенно на эффективную координацию отдельных подпроцессов планирования и четкую ориентацию планирования на достижение прибыли» [74, с. 134]. Наиболее известным в области контроллинга является научный труд доктора экономических наук, возглавляющего Институт планирования на предприятиях, профессора кафедр экономики предприятия Университета Юстуса Либиха в Гиссене и берлинского технического университета Дитгера Хана «Планирование и контроль: стоимостно-ориентированные концепции контроллинга». По мнению Д. Хана «Контроллинг можно интерпретировать как информационное обеспечение ориентированного на стоимостный результат управления предприятием» [35, с. 215]. Традиционная система контроллинга пересекается с системой внутрифирменного планирования в области стратегического и тактического финансово-экономического планирования (планирования доходов, расходов, денежных поступлений, выплат, активов и пассивов), объединяющего все уровни и функциональные области управления, а также оперативного планирования денежных потоков (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Контроллинг в рамках управленческих задач предприятия [35, с. 216] Идеи контроллинга получили достаточно широкое распространение в развитых зарубежных странах. Например, в немецкой практике нет практически ни одного промышленного предприятия, у которого не было бы отдела контроллинга или должности контроллера [35]. Роль контроллера в системе планирования, как правило, заключается: · в организации общего процесса планирования в компании (в части определения вида и числа планов, форматов и содержания планов, временной последовательности процессов планирования); · в координации отдельных планов; · в общефирменном планировании финансовых результатов и движения денежных средств. Контроллер не только организует, но и сопровождает процесс планирования, а также согласовывает с системой планирования системы информационного обеспечения и контроля. В миссии контроллера, разработанной международной группой контроллинга указано: «контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самым соответственность за достижение целей». К задачам контроллера по классификации Института финансовых руководителей (1962) в области планирования относят составление, координацию и реализацию планов предприятия как интегрированной части менеджмента при контроле хозяйственной деятельности. При этом планирование, осуществляемое контроллером, охватывает планы прибыли, программы инвестиций и финансирования, планы сбыта, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек. Тема контроллинга за прошедшие годы получила развитие не только в трудах зарубежных ученых, но и российских авторов [75, 76, 77, 78]. Это связано с появлением в России сложных корпоративных структур и осознанием важности достижения определенных финансово-экономических целей для выживания и развития предприятия в рыночной экономике. Расширяется практика создания отделов контроллинга в отечественных организациях, имеющих дивизиональную структуру управления. В то же время, формирование службы контроллинга на отечественном предприятии, уже имеющем планово-экономическую и финансовую службу, приводит к дублированию функций. Дело в том, что в отечественной практике большинство функций контроллера традиционно закрепляется за планово-экономическим и финансовым отделами (рис. 3.3). Другое дело, что данные отделы могут использовать неэффективные методы и инструменты реализации функций контроллинга. Однако решать данную проблему путем создания еще одного подразделения крайне нецелесообразно. Необходимо или привести работу планово-экономического и финансового отдела в соответствие с современными требованиями или создать отдел контроллинга, ликвидировав планово-экономический отдел.
Рис. 3.3. Зарубежный и отечественный опыт закрепления функций контроллинга за подразделениями предприятия Вклад концепции контроллинга в теорию и практику внутрифирменного планирования: · указывает на необходимость тесной связи системы планирования с учетом и контролем; · определяет требования к системе внутрифирменного планирования, обеспечивающие эффективный контроль; · предлагает методологию интеграции всех планов предприятия путем общефирменного планирования финансовых результатов и движения денежных средств; · определяет конкретные общефирменные стоимостные целевые показатели; · разрабатывает методики планово-контрольных расчетов, ориентированных на достижения стоимостных целей. Недостатки планирования в рамках традиционной концепции контроллинга: · преимущественно ориентация на достижение стоимостных показателей за период, а не на клиента; · функция планирования отделена от функции исполнения; · планирование осуществляется, прежде всего, для контроля, а не для поддержки управленческих решений; · ориентация на деятельность подразделений, а не на цепочки ценностей; · недостаточная гибкость в связи с высокой централизацией процесса планирования. Осознавая данные недостатки, ряд предприятий осуществляет процесс реинжиниринга системы контроллинга с учетом следующих принципов: · принцип процессно-ориентированной интеграции задач; · принцип ориентации на клиента; · принцип самоответственности и самоуправления. Внедрение идеи самоконтроллинга приводит к новому распределению задач в процессе внутрифирменного планирования. Ряд традиционных функций контроллинга передается на уровень линейных руководителей (табл. 3.1). Таблица 3.1 Новое распределение задач в сфере планирования
В качестве новых инструментов и методов используются [35, 74, 80]: · система раннего распознавания; · управление стоимостью, направленное на увеличение стоимости компании в долгосрочной перспективе; · система сбалансированных показателей, позволяющая реализовать стратегию компании; · расчет целевых затрат, позволяющий создавать продукты в соответствии с требованиями рынка; · управление затратами процессов и процессно-ориентированное измерение результативности, используемые для построения прозрачных и оптимальных с точки зрения времени, качества и затрат бизнес-процессов; · бенчмаркинг, позволяющий структурировано проводить сравнения с определенным ориентиром и постоянно совершенствоваться; · процессно-ориентированное бюджетирование, позволяющее составлять бюджеты, ориентированные на конечный результат
|
