Пример третий

Структурные элементы диагностики конфликта включают 27 этапов и понятий (авторская работа Ю.Е. Растова) [128, с.9].

1. Выяснение полного состава участников конфликта. i 2. Определение роли каждого участника.

 

3. Выяснение мотивировок конфликтеров.

4. Выяснение предмета конфликта.

5. Выяснение интересов конфликтеров.

6. Выяснение целей конфликтеров.

7. Установление соответствия целей конфликтера его интересам.

8. Выяснение динамики зоны разногласия.

9. Выяснение повода или предлога конфликта.
10.Выяснение причины конфликта.

11.Выяснение первопричины конфликта. 12.Выяснение причин развития или свертывания конфликта. 13.Выяснение этапа (фазы) конфликта. 14.Олределение знака конфликта. 15.Определение формулы конфликта. 16,Установление типа конфликтного поведения. 17.Установление соответствия установок конфликтера на тип конф­ликтного поведения.

18.Анализ реальных конфликтных противодействий. 19.Установление баланса сил конфликтеров. 2О.Выяснение длительности конфликта. 21.Установление степени остроты конфликта. 22.Выяснение энергетики конфликта. 23.Определение психофона конфликта. 24.0пределение цены конфликта для каждого конфликтера. 25.Определение цены выхода из конфликта каждого конфликтера. 26.Сопоставление цены конфликта с ценой выхода из него. 27.Определекие подходящей к данному случаю модели решения

конфликта.

Эти этапы включены в практические технологии, которые реализует Растов Ю. и его группа.

Пример четвертый

Основные понятия фаз конфликта, описывающих конфликтное сосуще­ствование. (СП. Никаноров, З.А. Кучкаров, А.Г. Коваль, А.В.Костюк, А.Н. Шульпекин) [113, с.35-36]. Ими выделяются основания, конфликтанты и фазы нагнетания напряженности: предконфликтное состояние - конфлик-тоген - напряженность - основание конфликта - конфликт - нагнетание напряженности - разрешение конфликта. Эти фазы исследуются на мето­дологическом уровне и описываются существенные моменты перехода из одного состояния конфликта в другое.

Пример пятый.

Формальная структура противоборства сторон в юридической сфере на ^рсеми уровнях. (В.Н. Кудрявцев) [182, с.21-25].

1. Проблемная (конфликтная) ситуация.

2. Составление классификатора и фиксация правового статуса взаи­
модействующих оргсистем.

3. Конкретизация требований сторон к конечному результату конфликта.

4. Фиксация действий сторон на основных стадиях «жизненного цик­
ла» конечного результата конфликта.

5. Фиксация качественных и количественных характеристик кадров
противоборствующих сторон.

6. Учет материальных, энергетических, финансовых, информацион­
ных, интеллектуальных, людских, временных ресурсов противобор­
ствующих сторон.

7. Анализ и прогноз действий сторон в чрезвычайных ситуациях.
Описывается формальная структура конфликта как с точки зрения права

и закона, так и с точки зрения каждой конфликтующей стороны.

Пример шестой.

Картография конфликта. (X. Корнелиус, Ш.Фэйр) [89, с. 153].

 

 

 

 

Потребности Субъекта 1		Его опасения
	забор
Потребности Субъекта 2	Его опасения

Каждый участник конфликтной ситуации заполняет эту карту сам или с партнерами.

Заполнение ее состоит из трех этапов:

Этап 1. Определить проблему заявления общего характера.

Этап 2, Опознать и назвать главных участников.

Этап 3. ответить на вопросы: - «Каковы нужды и опасения каждого уча­стника или группы?».

Это практический уровень рассмотрения конфликта.

Пример седьмой.

Понятийная схема исследования социального конфликта (В.Н. Ша-ленко)[174,с.18].

ЛН Цой Практическая конфликтология

Отмечается, что важным методологическим ориентиром служит адек­ватная понятийная схема изучаемого явления. Поэтому он рассматривает конфликт в рамках основных четырех категорий

1 Структура конфликта (факторы и причины, оппоненты в конфлик­
те, предмет, инцидент, условия протекания конфликта, преследуе­
мые оппонентами цели.)

2 Динамика конфликта (возникновение, осознание объективной кон­
фликтной ситуации, переход к конфликтному поведению, разреше­
ние конфликта)

3 Функции конфликта (интеграция социальной организации, сигнали­
зация о плохом состоянии дел, поддержка инноваций и творчества,
улучшение психологического климата, проблематизация спокойного
существования, стабилизация отношений, обучение и познание)

4. Типология конфликта.

Структура конфликта выявлена в результате исследований трудовых конфликтов в организации

Пример восьмой.

Анализ конфликта акционирования на приватизированных предприятиях А К Зайцев, анализирует в логике раскрытия следующих понятий [63, с 52-67] 1 Приватизация в свете теории конфликта. 2. Содержание конфликта.

3 Действующие силы в конфликте

4 Динамика конфликтов.

5. Стратегия и тактика основных оппонирующих сил.
6 Прогноз разрешения конфликта.

Эта практическая схема апробирована группой Калужского Института социологии под руководством А.Зайцева.

Пример девятый.

Городской конфликт, который представлен в книге, был исследован в аналитической схеме, которая включала в себя несколько информацион­ных блоков (см гл V)

1 Первичный поверхностный анализ

2 Информационный фон. городские газеты, теле- и радио- информация

3 Правовое пространство конфликта.

 

4. Опросы жителей.

5. Информирование жителей

6 Процессы самоорганизации и механизм самоуправления.

7. Эмоционально-психологический фон

8. Акции протеста.

9. Сопутствующие проблемы.

Нет смысла подвергать критическому анализу указанные схемы. Очевидно, что некоторые из них являются теоретическими, а некоторые практическими. И все-таки, для корректной оценки результатов научного исследования, могущего оказать влияние на изменение действий конфликтующих сторон, стандартом являются рамки исследовательской программы и схемы, позволяющие прово­дить анализ конфликтов. Оценка же результатов их применения, а также их вы­бор напрямую связаны с изменением реальной конфликтной ситуации, в кото­рой ставятся определенные задачи и цели в рамках нормативно-правового поля, имеющих малое (или опосредованное) отношение к науке.

Выводы

Таким образом, в литературе по конфликтам можно выделить работы, в которых наиболее полно представлены подходы к анализу конфликтов, как с точки зрения теории, так и с точки зрения управления процессами в кон­фликтной ситуации. В них раскрываются:

• аналитическая схема исследования конфликтов;

• типология конфликтов;

• анализ развития конфликтов с точки зрения формальной структу­
ры; противоборствующих сторон;

• диагностика ситуации, в которой конфликт является катализатором
формирования организационной культуры,

• анализ ситуации с точки зрения нарушения функционирования и
типов отношений в организации;

• социальная диагностика ситуации с точки зрения иерархической,
многоуровневой организации практического (включенного в дея­
тельность) сознания конфликтующих сторон.

В России накапливается достаточный и специфический исследовательс­кий материал, включающий социально значимые и практически ориенти­рованные подходы к конфликтам с точки зрения демократических преоб­разований в обществе.

Если исследователь разрабатывает теорию не задумываясь о ее применении, то ценность ее будет зависеть от возможности ее использования в практике В этом заключается диалектическое взаимодействие между теорией и практикой и это взаимодействие должно быть предъявлено как некоторый культурный образец eon-it ащения высокой идеи—как человеку обрести в себе Человеческое в конфликт е.

Несомненно, что профессионализм является тем условием, при котором проведенная диагностика конфликтной ситуации позволит конфликтующим сторонам вместе с конфликтологом выбрать те методы и те технологии, которые будут способствовать переводу разрушительных процессов в кон­структивное русло. Такие задачи и такая функция осуществляются в прак­тике управленческого консультирования.

 

ГЛАВА III

Практическая конфликтология в управленчес­ком консультировании

§ 1. Управленческое консультирование: подходы, цели, задачи

Разумное управление сохраняет того, кого

несчастье может сделать хуже, или кто,

как явствует, не может переносить трудности

Боэций'

Международная организация труда (МОТ) в начале 50-х годов начала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консуль­тирования и распространению опыта эффективного консультирования в странах-участниках. Данная сфера профессиональной деятельности нача­ла развиваться в рамках программы подготовки руководящих кадров [158] Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как ме­тод совершенствования практики управления, который может быть исполь­зован как отдельным консультантом, так и частной или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование преврати­лось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим ос­новным занятием, приближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и эти­ческие принципы в работе с клиентом. Поэтому консультирование как ме­тод, и консультирование как профессия представляют собой две стороны одной медали. Можно выделить несколько субъектов, в значительной сте­пени причастных к этой деятельности:

• независимые консультанты - как индивидуальные, так и фирмы;

• консультационные подразделения внутри какой-либо отрасли, пред­
приятия;

'«Утешение философией» М -1990г с 268

ГлШ Практическая конфликтология вуправленческом консультировании 91

• отделы и подразделения, осуществляющие внутреннее управлен­
ческое консультирование в государственных и правительственных
структурах;

• преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам уп­
равления;

• менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие методы кон­
сультирования в решении проблем, стоящих перед организацией.

Целостное представление об управленческом консультировании может быть представлено несколькими блоками:

1 Системный обзор процесса консультирования, который включает пять основных фаз: ознакомление, диагноз, планирование действий, выполне­ние и завершение.

2. Консультирование в различных областях управления: общее руковод­
ство и корпоративная стратегия, финансирование, маркетинг, производство,
трудовые ресурсы, применение компьютеров.

3. Вопросы руководства консультантскими организациями.

4. Общие представления о методах консультирования и профессии кон­
сультанта, где основное звено - «консультант-клиент» и принципы профес­
сиональной этики.

5. Карьера консультантов, повышение их квалификации

На основе анализа международной практики можно выделить два основ­ных подхода к консультированию. Первый подход отражает широкий функ­циональный взгляд на консультирование, Ф. Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это» [158, т.1, с.16]. Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную работу.

Второй подход рассматривает консультирование как особую професси­ональную службу, в которой выделяются ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так Л. Грейнер и Р. Метцгер считают, что «уп­равленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-за­казчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают ре­комендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений»[158, т.1, с.17]

Эти два подхода в практике дополняют друг друга, обеспечивая необхо­димую помощь управленцам. Существует несколько распространенных представлений о консультантах:

• обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспо­
собности клиента справиться с ситуацией своими силами;

• признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «ис­
целителей для бизнеса», которых можно пригласить, когда слиш­
ком поздно;

• признание нормальной практикой обращение к консультанту по воп­
росам управления

Международный опыт показывает, что преуспевающие корпорации с силь­ным руководством сделали регулярное обращение к консультантам нормаль­ной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех ошибок, которые были допушены ранее; на усовершенство­вание какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея. Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информа­ционные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (схема 6).

Схема 6 Содержательные блоки консультирования

Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда кли­ент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства, в целях изменения и помощи людям освоится с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консульти­рования организует обучающие семинары для управленческого персонала всех звеньев. Такая практика требует навыков преподавания и разработан­ных технологий обучения.

Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что, работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изу­чал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы нега­тивные и позитивные последствия применяемого метода и т. д. Отсюда кон­сультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в об­ласти управления, что естественно способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.

Информация в консультировании имеет огромное зиачение и может вли­ять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее осно­вании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда един­ственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспе­чить информацией клиента по интересующей его проблеме.

Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позво­ляет получить наилучший для клиента эффект. Необходимо отметить, что теоретические подходы к консультированию связаны с периодом признания этой деятельности во многих странах во время второй мировой войны. На­пример, Соединенные Штаты, в частности, поняли, что война - основная угроза управлению и что для победы необходимо мобилизовать лучшие уп­равленческие силы страны. Кроме того, исследование операций и новые ме­тоды, вначале применявшиеся в военное время, после войны быстро нашли применение в управлении компаниями и обществом, что не только изменило работу консультантов, но и повысило их статус в обществе.

В конце 70-х годов в США общее количество штатных консультантов составило 50 тысяч человек, в три раза больше, чем в середине 60-х годов. В Великобритании имеется около 5000 консультантов по вопросам управ­ления [158, с.42] Именно в этот период происходят значительные каче­ственные изменения, которые выражаются в;

• многообразии предлагаемых услуг,

• развитии технологий конкурентоспособности,

• агрессивной стратегии деловой активности консультантов,

• развитии методологии консультирования и повышении компетент­
ности клиентов при использовании консультантов.

Происходит разделение консультантов на внешних и внутренних, также выделяются конкурирующие структуры (субъекты) в управленческом консуль­тировании. Это крупные консультационные службы, средние и мелкие кон­сультационные службы и одиночные консультанты. Преимущество последних заключается, в более глубокой проработке значимых для клиента проблем.

Различие между внутренним и внешним консультантом, в первую оче­редь, заключается в зависимости первого от своей структуры и независи­мости от таковой внешнего консультанта. Несмотря на то, что внутренний консультант лучше владеет информацией в организации, в ситуации, когда он не отвечает критериям беспристрастности и конфиденциальности, пред­почтение отдается внешнему консультанту. В настоящее время наблюдает­ся тенденция к совместной работе внутренних и внешних консультантов для выполнения заказа клиента.

Можно выделить две поведенческие роли консультанта:

• консультант по ресурсам;

• консультант по процессу.

Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руковод­ство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую си стему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены.

Консультант по процессу является активно действующим субъектом из­менений в организации, он пытается научить клиента решать свои пробле-мы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагнос­тику и устранять (решать) собственные проблемы. Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если «кон­сультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консуль­тант по процессу предлагает в основном, как изменять и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отноше­ний по мере их возникновения» [158, с.65]. Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента».

В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения, которые формируются, с одной стороны, самим руководством, с другой, - сам руководитель попа-

дает в объективно возникающие управленческие отношения ответствен­ной зависимости, которые сформировались до него иерархическими уров­нями организации. Формализованные и персонифицированные отноше­ния дополняют друг друга и привлекают внимание зарубежной и отече­ственной управленческой мысли, так как именно 8 этой «стыковке» со­средоточен основной стержень управления рыночной экономике. На схе­ме 7 показана связь менеджмент-колсантинга и других видов профессио­нальных услуг.

Существует органическая связь инфрастуктуры рыночной экономики и профессиональных услуг: для того чтобы вникнуть и познать процессы управления, консультант должен быть профессионалом в какой-либо об­ласти. Коллективная работа зарубежных консультантов [ 158, т. 1, с. 118-130] позволила сформулировать некоторые критерии для определения консуль­тирования как самостоятельной профессиональной области.

1. Знания и умения, включающие в себя навыки, примененные в практи­
ке. Постоянный поиск новых разработок в теории и практике, обучение и
тренировки под руководством опытных консультантов.

2. Понятие услуг и общественного интереса. Интересы консультанта под­
чинены интересам клиента, и за предоставление профессиональных услуг
он получает соответствующее вознаграждение. Консультант помнит о более
широких интересах и общественных нуждах при работе с клиентом.

3. Этические нормы, позволяющие определить, какое поведение при
оказании профессиональной помощи является правильным, а какое нет. Эти
нормы общеприняты в профессиональной среде консультантов и принима­
ются членами профессионального союза.

4. Требования общества и их навязывание рассматриваются с точки зре­
ния общепризнанных норм и требований к профессиональной практике и
защиты консультантов, с учетом санкций за незаконные или непрофессио-
нальные действия.

5. Самодисциплина и контроль дополняют коллективную саморегуля-
цию и контроль за применением принятого кодекса профессиональног
поведения.

Стремление профессионалов четко очертить требования к своей профес- сии диктуются несколькими основными причинами:

• повышение конкурентоспособности на рынке консультационных'¹
услуг;

• институционализация и признание профессионального сообщества
средой, властями, клиентами;

• необходимость разработки механизмов защиты от дилетантов и
непрофессионалов;

профессиональное разделение труда внутри консультационного со­общества и построение иерархии отношений в соответствии с ком­петентностью консультантов.

Схема 7 Связь менеджмент-колсантинга и других видов профессиональных услуг {124, с.20]

Объединяясь в различные ассоциации, консультанты по управлению рас­пространяют опыт, технологии, методы управления не только между со­бой, но и между странами, помогая становлению управленческого консуль­тирования и оказывая помощь молодым консультантам.

Например, 2 июля 1996 года в г. Москве на конференции Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (президент АКУОР- А.И. Пригожий) был принят профессиональный кодекс консуль­танта по управлению. (Текст приводится полностью).

«Миссия консультанта состоит в том, чтобы профессиональными мето­дами управленческого консультирования способствовать решению проблем клиентной организации и ее развитию. Консультант — клиентные отношения • Консультант должен стремиться к пониманию клиента как орга-

низации в целом, если речь идет не об индивидуальном консуль­тировании.

• Неудачи в работе с клиентом консультант должен относить, преж­
де всего, на счет своей компетентности. ^%

• Консультант несет ответственность перед клиентом за результатив­
ность своей работы, прежде всего — с точки зрения клиента.

• При неизбежности негативных последствий для отдельных работ­
ников вследствие изменений, вызываемых консультированием, кон­
сультант должен стремиться к смягчению этих последствий, к ра­
зумному балансу интересов.

• Консультант не должен скрывать от персонала клиентной органи­
зации цели и методы работы с ним.

• Консультант хранит в тайне оговоренную с клиентом информацию
о клиентной организации.

• Консультант не разглашает конфиденциальную информацию, по­
лученную от отдельного работника (диагностическое интервью, на­
блюдение, работа с документами и т.п.), передавая клиенту только
в анонимном или обобщенном виде.

Консультант не должен передавать клиенту некоторые виды инфор­мации о персонале, произведенной самим консультантом в ходе его работы (социометрия, позиционный анализ и т.п.).

Консультант - консудьтантные отношения.

""Консультант принимает на себя обязательства перед своим профессио-

ьным объединением следовать данному Кодексу.

• Консультант считает своим долгом способствовать развитию свое­
го профессионального сообщества, в том числе - через передачу
коллегам своего опыта и методов работы, помощь друг другу в по­
иске клиентов, взаимоподдержку в трудных консультационных слу­
чаях и т.п.

• Консультант при заключении контракта с клиентом, должен про­
информировать от этом других консультантов, работающих у того
же клиента {если ему известно о таковых): член ассоциации обязу­
ется не вступать в недобросовестную конкуренцию с коллегами.

Консультант - общественные отношения.

Член АКУОР принимает на себя миссию социально-ответственного конльтанта, который следит за соответствием результатов своей работы -втересам общества в целом:

• он не принимает заказы на консультирование противоправных дей­
ствий своих клиентов, недобросовестных методов конкурентной
борьбы;

• он содействует успеху прогрессивных реформ в направлении об­
щечеловеческих ценностей и интеграции нашей страны в мировое
сообщество;

• он открыт к сотрудничеству с государством в подготовке и осуще­
ствлении прогрессивных, мероприятий, в том числе ни на безвоз­
мездной основе;

• он стремится к профессионализации и гуманизации управлен­
ческих отношений и повышению уровня деловой культуры в
нашей стране».

С учетом того, что работа с каждым клиентом требует постановки конкретных задач, можно сформулировать общие- задачи перед управлен­ческим консультированием

1. Оказание помощи управленческим структурам в повышении культу­
ры управления.

2. Соотнесение интересов клиента с интересами организации и общества
в целом, с целью поиска оптимальных и эффективных решений проблем.

3. Развитие методов, технологий и обучение управленцев в целях повы­
шения качества принимаемых решений.

4. Помощь клиенту в поиске оптимального решения в ситуации измене­
ния и кризисов, в поиске равновесия между стабильностью и изменением.

5. Поддержка демократических начал и методов управления в работе с
клиентом.

Управленческое консультирование как метод совершенствования прак­тики управления необходимо рассматривать с учетом следующих содержа­тельных блоков:

• иметь целостное представление об управленческом консультиро­
вании;

• знать два основных подхода в практике консультирования;

• учитывать, что методы вмешательства консультантов в конфликты
возможно через обучение, научные исследования и информацион­
ные услуги;

• знать, что у управленцев имеются разные представления о консуль­
тантах и развитии консультационной деятельности;

• учитывать, что консультант может занимать две позиции: внутрен­
нюю и внешнюю;

• консультанты могут оказывать услуги по ресурсам и по процессу.
Именно сфера управленческого консультирования, как устойчивая про­
фессиональная деятельность во многих странах, в том числе и институали-
зированная в России, предоставляет широкие возможности для разработки
и осуществления «концепции вмешательства» в конфликты.

§ 2 Новые направления в управленческом консультировании

В России управленческое консультирование как профессиональная дея­тельность начала складываться на рубеже 60-х - 70-х гг. Работы професси­ональных консультантов, таких как Ю Вооглайд, Я Лейнанн, Т. Мярья, Э. Терк, М. Хабакук, Т. Эленурм, Р. Юксвярав, В. Антонюк, А. Жуплев, А. Лузин, А.И Пригожий, А.П.,Посадский, И. Прокопенко, В Рапопорт, С. В Хайниш, В.С Дудченко показывают, что это были не просто консультан­ты, ориентирующиеся на консультирование как сугубо профессиональную деятельность. Их исследования выявили множество проблем профессио­нального характера. Так, например В.С.Дудченко [56] выделяет виды уп­равленческого консультирования, которые по способам практической ра­боты имеют как сильные, так и слабые стороны.

Экспертное консультирование. Консультант~эксперт, имея знания в оп­ределенной области управления и набор типовых решений, после диагнос­тики предлагает клиенту решение, обычно представленное в виде проекта (например, проекта новой организационной структуры). Он компетентен, он знает, «как жить и работать управленцам». Отсюда широко распространен­ное название этого вида консультирования — «проектное консультирование», или «консультирование проекта». Этот вид консультирования имеет свои недостатки и ограничения. Так, решения в организацию приходят «со сторо­ны», они не являются интеллектуальной собственностью работников орга­низации, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Из процесса их вы­работки, как правило, исключены те, кто должен их реализовывать, что, оче­видно, энтузиазма им не прибавляет. Владея наиболее полным знанием ка­кого-то определенного вопроса, скажем, документооборота, консультант-эк­сперт дает достаточно компетентные заключения и рекомендации по улуч­шению этой стороны управления Однако, улучшив в системе что-то одно, можно ухудшить ее функционирование как целого, это аксиома системного подхода. Консультант-эксперт не может учитывать все стороны деятельнос­ти системы управления и организации в целом. Его рекомендации так же вырваны из живого контекста, как и рекомендации исследователя. Он также не учитывает уникальность организации, поскольку его рекомендации уни­версальны и разработаны для определенного класса проблем, проблем ти­пичных. А реальные, конкретные решения все равно принимает руководи­тель И если в какой-то организации решаются усовершенствовать тот же.окументооборот отдельно от других сторон системы управления, то либо

из этого ничего не получается, как и бывало в большинстве случаев, либо это создает дисбаланс и диспропорции в системе, снижая тем самым эффек­тивность ее работы. Кроме того, консультант-эксперт может нанести орга­низации вред еще и потому, что создает иллюзию решения той или иной проблемы, снимает ответственность с лиц, которые должны принимать по этому вопросу решение, снижает активность, самостоятельность и инициа­тиву, необходимые для серьезной работы по решению проблем

Методологическое консультирование. Консультант-методолог в ходе консультирования создает в организации такую ситуацию, которая стимули­рует членов организации к самостоятельному решению своих проблем. Этот вид деятельности строится как методическая помощь в организации поэтап­ного движения представителей заказчика от формулирования задачи и диаг­ностики ситуации - к выработке решения, его разработке и реализации. Кон­сультанты-методологи собир?ют группы руководителей и специалистов, орга­низуют noi ск и разработку проблем, целей, решений и проектов. В содержа­ние работы они, как правило, не вмешиваются Их задача — организовать работников организации-клиента на самостоятельное решение проблем орга­низации Традиционно этот процесс работы называется «процессным кон­сультированием» или «консультированием процесса» Главный недостаток этого подхода в том, что в осмысление ситуации и выработку решений не привносятся новые знания и опыт разрешения подобных проблем в практи­ке других организаций К тому же, возможность решения сложных управ­ленческих проблем силами людей, которые не имеют соответствующей ква­лификации, представляется весьма сомнительной. Так же, как сомнительно создание космической ракеты силами даже тысячи человек, знающих о неи понаслышке и имеющих практический опыт лишь в организации фейервер ков. Кроме того, консультант-методолог редко имеет авторитет у практиков поскольку разговоров «о деле» с ним не получается. Напряжение возникае и от замкнутости таких специалистов на методологических средствах рабо ты, непривычных для работников практической сферы, от незнакомой тер минологии, от жестких форм взаимодействия Настороженность вызывас еще один малоприятный факт: стандартные методы всегда дают стандарт ные результаты, зачастую оказывающиеся лишь иллюзией решения, посколь ку, в силу своей стандартности, они не могут быть адекватными динамичн< меняющимся обстоятельствам. И последнее: если группа руководителей б> дет склоняться к неверному решению, такой консультант не сможет поме шать совершению, быть может, непоправимой ошибки.

Системное консультирование. Консультанты при абсолютизации сис­темного способа работы теряют из своего поля зрения многие естественные процессы в организации, поскольку эти процессы могут не найти места в их j

системной картине мирз и их системных представлениях об организации. Видя целое, они порой упускают необходимость множественного - экономи­ческого, социального, юридического, политического, технологического, а так­же психологического, в том числе и субъективного, личностного, интуитив­ного обоснования анализа и решений, а также видения и учета этих процес­сов и соответствующих возможностей. Как правило, они теряют человека. Теряют контакт с живой жизнью, подменяя ее многообразными искусствен­но выделенными или сконструированными системами. Во многих случаях они не могут, в силу сказанного, верно, предвидеть ближайшие и отдален­ные последствия своей работы с организацией. Видя вокруг только систем­ное, они упускают случайное и спонтанное, то есть саму жизнь.

Практическое консультирование. Чаще всего такие консультанты явля­ются выходцами из бывших руководителей с практическим опытом управлен­ческой работы. У них отсутствуют недостатки выше представленных типов консультантов. Действительно, практик знает, как решать те или иные пробле­мы. Но и здесь возникают свои трудности, связанные со способом его работы. Такой консультант склонен абсолютизировать свой прошлый опыт управлен­ческой работы. И когда его решение оказывается ошибочным, он недоумевает: как же так, ведь там-то и тогда-то у меня это получилось. Такой консультант считает обычно, что «наука наукой, а здесь дело надо делать». Это подкупает представителей сферы практического управления и бизнеса и отбрасывает их назад. Консультант-практик тяготеет к переносу старого опыта в сегодняшний и завтрашний день. Но в новой ситуации старый опыт часто «не срабатывает». Особенно в периоды интенсивных изменений и кризисов. Как считает B.C. Дудченко «стереотипы решения старых проблем приводят такого специалис­та и тех, кого он консультирует, к грубым и опасным ошибкам». Он вводит понятие «инновационное консультирование».

Инновационное консультирование -это профессиональная помощь ру­ководителям и персоналу организации в принципиально новом решении слож­ных нестандартных проблем цх жизни и деятельности. Консультант, специ­ализирующийся в области инновационного консультирования, выступает не как носитель некоторой содержательной точки зрения, а как помощник при выработкбе таковой самими членами организации. Главная задача консуль­танта - запуск механизмов самоуправления, самоорганизации и саморазви­тия через «человекоориентированные» средства, методы и формы работы. Инновационное консультирование, построенное во многом на методах со­циологии и социальной психологии, направлено на обеспечение процессов обновления и развития всех сфер жизни человека и его самого посредством содействия решению перспективных проблем и непрерывного обновления своего методического арсенала. Инновационное консультирование исполь-

зуется там и тогда, где и когда все другие виды консультирования и помощи «не срабатывают». Им выделяются следующие основные особенности ин­новационного консультирования

• Ориентация на будущее социальной системы.

• Ориентация на социальную систему как целостность

• Ориентация на уникальные особенности социальной системы, на
ее специфику и отличия от других социальных систем.

• Учет спонтанных, случайных, ситуационных проявлений жизни со­
циальной системы.

• Рассмотрение человека, как центрального звена на всех этапах кон­
сультирования.

• Ориентация как на обновление, развитие и улучшение функциони­
рования социальной системы, так и на сохранение традиций.

• Отказ от абсолютизации прошлого опыта.

• Уважение интелле