ГЕНЕЗИС УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ

Висока динамічність сучасного ринку, з якою змушені рахуватися всі економічні суб'єкти від найбільших корпорацій до малого бізнесу, переконала, зрештою, навіть найбільш закоренілих консерваторів у необхідності внесення регулярних і своєчасних змін у діяльність компанії. Все менше «в строю» прибічників принципів «працювало раніше, буде працювати й надалі», «тільки не треба нічого вигадувати», «від добра - добра не шукають» і т.п. Сувора реальність змінюється «косить їхні ряди» в саму першу чергу, незважаючи на «чини, звання і заслуги». Словосполученням «управління змінами» вже нікого не здивуєш – воно входить у повсякденний побут спілкування керівництва компаній. У цьому відношенні помітний прогрес. Особливо в контрасті з управлінськими реаліями «застійних» років радянського періоду.

Ось тільки технології проведення змін залишаються досить невизначеними і недостатньо надійними. "Загальне управління якістю», «реінжиніринг бізнес-процесів», «методика«шести сигм»,«бережливе виробництво»і багато інших «систем» входять і виходять з «моди» дають (давали) позитивні результати по впровадженню змін, на жаль не скрізь і не завжди. У всякому разі, розчарувань вони несли з собою більше, ніж успіхів. У чому тут справа і як бути?

Спробуємо поглянути на ситуацію в справі управління змінами більш докладно, як би «здалеку», спираючись на концептуальні розрізнення в дусі "генезису» якоїсь усередненої організації як ринкової одиниці.

Теза про самодостатність управління (система «замовник-управління-виконання»)

Для початку питання: чи багато хто з батьків заохочує зовнішнє втручання в процес їхнього виховання своїх дітей? Відповідь, звичайно, негативна. Внутрішні відносини в сім'ї – процеси інтимні і стороннім тут не місце. Відповідальний керівниківник відноситься до керованої ним організації як до свого рідного дітища. Це плід його денних напруг і безсонних ночей. Поки організація компактна і не розрослася до солідних розмірів, керуючий власник знає у своїй організації, як правило, все і всіх. Керівник організації, як батько сімейства, «пестить і плекає» свій колектив. Все в ньому по-домашньому просто і душевно. Сама думка запрошення «чужого» виглядає дикою, блюзнірською і зрадницькою по відношенню до рідного колективу. «Чужий» обов'язково віроломно порушить сформований пієтет і, ні в чому особливо не розбираючись, незграбно втрутиться в тонкі хитросплетіння душевних відносин в колективі. А то й почне давати свої не співвіднесені з ситуацією знеособлені поради і, в результаті, «наламавши дров», піде, не піклуючись про майбутнє компанії. Ні, дякую – самі розберемося в своїх проблемах». Такий приблизний хід міркувань керівника на початковій стадії розвитку організації.

Такий тип організації прийнято називати «сімейним». У компанії переважають неформальні відносини, відсутній суворий поділ функцій, присутня висока мотивація співробітників, культивується взаємодопомога та взаємовиручка... Загалом невеликий колектив представляє з себе команду природного типу.

Низька ступінь формалізованості організації «сімейного» типу забезпечує гнучкість її реагування на зовнішні сприятливі та несприятливі фактори, що стимулюють внутрішні зміни. Самі зміни впроваджуються «на одному ентузіазмі», завдяки, в тому числі, компактності організації, з великою ймовірністю успіху. Чи потрібен в цій ситуації зовнішній помічник? Питання, безумовно, риторичне. Керівництву на даній стадії розвитку організації вистачає природних управлінських навичок для задовільного управління. Якби це було не так, то організація «загинула» б на ще більш ранніх фазах свого існування.

Природно генеральний директор, при виникненні ускладнень, у процес управління змінами залючає компетентну думку вузьких спеціалістів (економістів, юристів, бухгалтерів тощо), але лише тих, хто працює в організації. Тут важливо провести не завжди помітну межу між тотально-самостійним управлінням особи, що приймає рішення, та управлінням з залученням професіоналів-предметників, оскільки ця риса відокремлює самодостатність керівництва від управління з елементами внутрішнього консультування (за таким аспектам діяльності, як маркетинг, фінанси, продаж тощо). Але ця межа проходить всередині організації. Так що в цілому управління можна вважати самодостатнім по відношенню до зовнішніх потенційних помічників.

В цілому система діяльності має такі основні позиції: «виконавські позиції», «управлінська позиція», «позиція замовника», «сервіс виконавчої діяльності» і «сервіс управління» (див. сх. 1).

Рис 1.1. Генезис позиційної системи організації

Потенціал самостійності організації знаходиться в прямій залежності від особистісно-професійних якостей першої особи і всієї управлінської команди в цілому. Чим вище професійна організованість управлінської системи, тим далі на шляху свого розвитку (і, відповідно, зростання) компанія зможе «прокрокувати» без сторонньої допомоги. Сильна управлінська команда, яка не тільки включає в себе різнопрофільних професіоналів, а й має повноцінну рольову структуру, здатна позбавити рішення що приймаються від зайвого суб'єктивізму першої особи, від його слабкостей, індивідуальних пристрастей і т.п.

Загальна особливість розвитку даного сюжету така, що перший крок у бік втрати зовнішньої незалежності організації робиться в бік навчання виконавського персоналу. Це обумовлено пошуком причин існуючих недоліків, в першу чергу, у виконавців. Наприклад, найлегше помічається падіння обсягів продажів компанії, що негайно ставиться в провину торговому персоналу. (Саме тому тренінги продажів є абсолютними лідерами за рівнем затребуваності на ринку тренінгових послуг.)