Організована ліквідація

Лідер змін регулярно перевіряє на життєздатність кожний товар, послугу, процес, ринок, канал розповсюдження, кожного споживача і форму кінцевого використання. Мета перевірки – одержати зважену і об'єктивну відповідь на питання: "Якби ми ще не почали виробництво цього товару (використання цього процесу, освоєння цього ринку і т.д.), то стали б ми його виробляти (використовувати, освоювати і т.д.), враховуючи інформацію, якою володіємо зараз? " При отриманні негативної відповіді не варто лякатися і говорити: "Давайте подумаємо ще раз". Слід негайно переходити до питання: "Що робити?" Підприємство приречене на зміни. Воно приречене на дії.

Повна ліквідація абсолютно виправдана в трьох випадках:

А) Ліквідація правомірна, якщо життєздатність товару (послуги, ринку чи процесу) характеризується фразою: "кілька років ще напевно протримається". Тому що так говорять тільки про "згасаючий" товар, тобто товар, що знаходиться на останній стадії свого життєвого циклу, товар (послуга чи процес), який завжди вимагає максимуму уваги і найбільших витрат. Згасаючий товар зв'язує по руках і ногах найздібніших і досвідчених фахівців. При цьому "час життя", що залишився старому товару (послузі, ринку або процесу), найчастіше перебільшують. Звичайно мова йде не про "вмираючого", а вже про небіжчика. У лікарів є приказка: "Найважче, дороге і даремне заняття – боротьба з розкладанням трупа ".

Б) Другий випадок, коли товар (послуга, ринок або процес) потрібно негайно ліквідувати: якщо єдиний аргумент на користь його збереження формулюється як "все одно ми на нього вже нічого не витрачаємо" (тобто витрати, пов'язані з налагодженням його виробництва, компанія вже повернула). Поводження з активами як з повністю проамортизованими відображається у зовнішньому бухобліку і більше ніде. Для управлінського бухобліку не існує "нічого невартих активів", існують тільки незворотні витрати – економічний термін, яким позначаються будівлі та інші вкладення в основний капітал. Питання: "У скільки нам це обходиться?" – не професійне. Професіонал ставить питання по-іншому: "Що це нам дає?" Активи, котрі більше нічого не дають, крім графи обліку, іншими словами, активи, єдина перевага яких полягає в тому, що вони нічого не варті, зовсім не є активами. Це незворотні витрати.

В) Третій – і найбільш важливий випадок, коли ліквідація право-мірна: наявність старого і "вмираючого" товару (послуги, ринку або процесу), заради збереження якого гальмується або зовсім залишається поза увагою розвиток нового і перспективного товару (послуги, ринку чи процесу).

ОСЬ ОДИН З НАЙБІЛЬШ ЯСКРАВИХ ПРИКЛАДІВ ТОГО, ЧОГО НІКОЛИ НЕ МОЖНА РОБИТИ. Мова йде про найбільшого американського виробника автомобілів, General Motors, і про Профспілку робітників автопромисловості, ПРА (United Automobile Workers-Union), найбільшому об'єднанні працівників заводів General Motors, а також про те, як їх спільними зусиллями майбутнє було принесено в жертву минулого.

Кожен житель США знає, що з середини 70-х до середини 80-х, всього за десять років, японські автомобілебудівники збільшили свою частку на американському ринку легкових автомобілів на 30 %. Але мало кому відомо, що Ford і Chrysler – дві не надто великі автомобілебудівні компанії США – від цього анітрохи не постраждалали, а навпаки, теж збільшили свої частки ринку. Третину своєї частки ринку японці отримали за рахунок зменшення частки ринку німецької компанії Volkswagen (в 70-х вона володіла 10 % автомобільного ринку США), а ще дві третини – цілих 20 % – японцям практично подарувала компанія General Motors, скоротивши власну частку ринку з 50 до 30 %.

Протягом 15 років General Motors тільки тим і займалася, що маніпулювала з цінами і знижками, не досягаючи особливо помітних результатів.

Нарешті, наприкінці 80-х років компанія вирішила перейти в актив-ний наступ, представивши на ринок новий автомобіль Saturn, котрий, по суті, являв собою просто трохи більш дорогий варіант японських машин – по дизайну, організації виробництва, маркетингу, системі обслуговування і стилю трудових відносин. General Motors відмінно підготувала вихід нового автомобіля на ринок. Saturn був просто приречений на успіх, оскільки в США багато хто давно мріяли про вітчизняний автомобіль нового типу.

Але дуже скоро всім стало ясно, що Saturn не зможе скласти конкуренцію японським автомобілям, тому що всі доходи від його продажу йшли на підтримку Oldsmobile і Buick, згасаючих, щоб не сказати "вмираючих", марок General Motors. А потім General Motors – за активної участі ПРА – почала просто душити Saturn. На його розвиток не давали грошей, бо гроші були потрібні на безглузді спроби "модернізувати" заводи, що виробляють Oldsmobile і Buick. Керівництво не виділяло грошей на розробку нових моделей Saturn, тому що, знову ж таки, гроші йшли на переобладнання Oldsmobile і Buick. А ПРА взявся за знищення нових і перспективних трудових відносин, що склалися на заводах Saturn, боячись, що приклад Saturn у створенні партнерських відносин між керівництвом і робітниками може поширитися і на інші підприємства General Motors.

Ні Oldsmobile, ні Buick не виграли від цього. Обидві марки як і раніше втрачають популярність. Saturn майже знищений. А справи General Motors і ПРА як і раніше йдуть дедалі гірше.

Як повинна проводитися ліквідація? Вона може приймати різні форми.

У випадку з General Motors, наприклад, можна було піти таким шляхом: по-перше, ліквідувати ("вбити") згасаючу стару торгову марку Oldsmobile і, по-друге, максимально ефективно використати успіх нової марки Saturn, передати на її розвиток всі ресурси і фахівців з тим, щоб надалі перетворити цей підрозділ в незалежну компанію, вільну від агресивної конкуренції з боку старих торгових марок General Motors і від старих споживачів компанії.

Другий варіант полягає в тому, щоб робити приблизно те ж саме, але по-іншому. Ось приклад: кожен книговидавець знає, що значну частину його доходу від продажів (близько 60 %) і практично весь прибуток дає продаж книг, виданих раніше, рік-два тому. Але жоден книговидавець ніколи не вкладає ресурси в просування і продаж цієї літератури. Всі його зусилля зосереджені на роботі з новими книгами. Одна з великих видавничих компаній багато років витратила на те, щоб змусити своїх продавців активно торгувати книгами попередніх видань, але безуспішно; при цьому компанія не могла собі дозволити витрачати гроші на їх просування. Тоді один з членів ради директорів поставив питання так: "Якби ми тільки починали працювати з книгами попередніх видань, то стали б ми продавати їх за такою ж системою, як зараз?" І коли у відповідь прозвучало єдиноголосне "Ні", задав таке запитання: "Що ж робити?" У результаті компанію реорганізували і розділили на два підрозділи: перше стало займатися закупівлею, редагуванням, виданням, просуванням і продажем нових книг (виданих в поточному році), а друге – просуванням і продажем книг попередніх видань. За два роки обсяг продажів "старих" книг збільшився майже в три рази, а прибуток компанії подвоївся.

Отже, перше питання, яке повинен регулярно задавати собі лідер змін: що вже пора ліквідувати? Не менш важливе і друге питання: як має проходити ліквідація? Це дуже важке питання. Тому будь-яку відповідь на нього обов'язково варто протестувати в невеликих масштабах, тобто випробувати за допомогою пілотного проекту (подробиці далі).

У період швидких змін відповіді на питання "Як?" застарівають швидше, ніж відповіді на питання "Що?" Тому питання: "Якби ми тільки починали це робити, то стали б ми робити це так, як робимо сьогодні, знаючи те, що знаємо зараз?" – Лідер змін має задавати про кожен товар, послугу, ринок або процес. Це питання повинне регулярно звучати не тільки з приводу згасаючих товарів, послуг, ринків і процесів, але і з приводу успішних.

Це відноситься до всіх сфер діяльності підприємства. Але особливу увагу необхідно приділяти тій області, яку більшість підприємств нехтує (щоб не сказати "ігнорує"), а саме – до розповсюджувачів і каналів розповсюдження. Під час стрімких змін розповсюджувачі і канали розповсюдження зазвичай змінюються швидше за всіх. До речі, саме розповсюджувачі і канали розповсюдження в найбільшій мірі виявилися схильні впливу "Інформаційної революції".

Терміни "розповсюджувачі" і "канали розповсюдження" – це, звичайно, терміни бізнесу. Тим не менш "розповсюджувачі" є у кожної установи. І вони ж є першими "споживачами" даної установи. Ось приклад з некомерційної сфери: Консультант по вступу у вищі навчальні заклади – це "канал розповсюдження", за допомогою якого американські університети і коледжі традиційно знаходять перспективних абітурієнтів. Але сьогодні потенційні студенти та їхні батьки все частіше шукають інформацію про коледжах і університетах в численних журналах і книгах, присвячених освіті і освітнім закладам. Кілька великих американських університетів значно підвищили кількість своїх абітурієнтів та рівень їх підготовки, направивши зусилля на ці нові канали розповсюдження, не скорочуючи при цьому зусиль по "продажу" через консультантів по вступу до вищих навчальних закладів.

Досі ми обмежувалися абстрактними міркуваннями про вплив, який Internet може зробити на сферу розповсюдження. А тим часом цей вплив вже сьогодні цілком відчутний. Ось що відбувається зараз на американському автомобільному ринку.

Давно відомо, що, коли сім'я вирішує придбати машину, дружина приймає рішення про те, яку машину не купувати. Таким чином, рішення про купівлю приймається дружиною. Але жінки, як теж давно відомо, не люблять спілкуватися з дилерами. Тому, коли сімейна пара приходить в автосалон, в ролі покупця виступає чоловік, навіть якщо рішення про купівлю вже прийнято і прийнято дружиною. Internet дозволяє жінці самій зробити покупку – і дилер вже не потрібен.

Отже, перед автомобільною індустрією стоїть завдання: перетворити Internet в свій канал поширення – як стало відомо, General Motors вже працює в цьому напрямку. Але чи означає це, що автомобільна промисловість повинна відмовитися від традиційним системи збуту через дилерів?

Питання що ліквідувати і як ліквідувати потрібно задавати систематично, на основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно "відкладатися", бо з ними ніколи не пов'язується "популярна" політика. Ось приклад вдалої організації планової ліквідації. В одній дуже великої компанії, що спеціалізується на наданні маркетингових послуг у розвинених країнах, обговоренню питань ліквідації відводиться перша половина першого понеділка кожного місяця. Наради з приводу ліквідації проводяться на всіх рівнях управління, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами. На кожній з цих нарад розглядається тільки одна зі сфер діяльності компанії: наприклад, в перший понеділок першого місяця по черзі розглядаються послуги, що надаються компанією; в перший понеділок другого місяця – регіони, в яких працює компанія; в перший понеділок третього місяця – організаційні питання надання вус-луг і т.д. Протягом року компанія, таким чином, повністю вивчає свою роботу, включаючи кадрову політику. Протягом року зазвичай приймається три-чотири важливих рішення про те, що можна змінити в послугах компанії, і одне-два рішення про те, як це зробити. Крім того, протягом року в результаті цих нарад пропонується від трьох до п'яти нових ідей. Рішення про зміну чого б то не було – будь то ліквідація послуги, або ліквідація колишнього способу виконання якоїсь роботи, або рішення про впровадження якоїсь нової пропозиції, – щомісяця повідомляються всьому керуючому складу. Двічі на рік менеджери всіх рівнів звітують про те, що зроблено для виконання цих рішень, які кроки зроблено і які результати отримані.

З тих пір, як ця компанія вперше вдалася до політики організованої ліквідації вісім чи дев'ять років тому, вона збільшила свій капітал у чотири рази (з урахуванням інфляції). Як мінімум половину своїх досягнень вона приписує політиці організованої ліквідації.

Планове удосконалення

Наступний принцип політики змін: планове, організоване поліпшення (яке японці називають "кайзен").

Все, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно вдосконалюватися: товари та послуги, виробничі процеси, маркетинг, обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення повинно проводитися відповідно до запланованого річного процентного показника: у більшості напрямків діяльності, як показує досвід японців, реальним і оптимальним є щорічне поліпшення на 3%.

Однак безперервне вдосконалення потребує принципового вирішення по одному важливому питанню: що означає "ефективність" у даній галузі виробництва? Якщо необхідно підвищити ефективність, а саме в цьому, звичайно, і полягає мета безперервного покращення, спочатку слід чітко визначити, що ховається за цим терміном.

Якщо розглядати як приклад виробництво комплексних та складних товарів, при виготовленні яких великий відсоток браку, то зниження відсотка браку кінцевої продукції з 40 до 35 %, очевидно, суттєво підвищить ефективність. У даному випадку воно означає підвищення якості. Але в більшості інших галузей відповідь одержати набагато складніше. Що таке "якість" товару? Що під цим розуміє виробник, а що – споживач? У сфері обслуговування визначення ефективності отримати ще важче. Ось ще один приклад: Один великий комерційний банк визнав, що підвищення ефективності полягає в розширенні товарної номенклатури і вирішив впровадити у філіях нові й більш "передові" фінансові послуги, зокрема продаж облігацій державної позики та консультування з погашення заборгованості. Банк витратив чимало часу та коштів на визначення спектру послуг, найбільше потрібних споживачам, на розробку методики їх надання та на підготовку персоналу. Але після того, як філії банку приступили до надання нових послуг, число клієнтів несподівано стало зменшуватися. Тільки тоді керівництво усвідомило, що ефективність роботи банку з точки зору споживачів вимірюється тим часом, який клієнту доводиться проводити в черзі для здійснення звичайних банківських процедур. З точки зору клієнта, чим менше черга, тим вища ефективність. Додаткові "товари" у вигляді нових послуг – це чудово, вважають клієнти, але ними мало хто користується.

Тоді банк прийняв рішення удосконалити надання стандартних послуг, які не вимагають ні високого рівня підготовки, ні великої кількості часу. Для цього провели спеціальну роботу з касирами, а нові фінансові послуги передали спеціальній групі службовців. Їм виділили окремі столи, поряд з котрими були встановлені інформаційні щити, що рекламують ці нові послуги. Після цього показники знову різко пішли вгору, причому як в традиційному наборі послуг, так і в нових видах. Але через те, що не було проведено попереднього випробування – не було пілотного проекту, в ході якого нововведення були б випробувані на одній-двох філіях, – банк втратив майже два роки і солідну суму грошей.

Безперервні покращення в будь-якій області в кінцевому рахунку перетворять всю систему роботи, викликають появу нових товарів, нових послуг, нових процесів і нових видів бізнесу. У кінцевому рахунку, безперервне вдосконалення викликає фундаментальні зміни.