Мінуси самодостатнього управління

Якщо компанія росте, то рано чи пізно виникає проблема вичерпаності неформальних взаємин і загострюється потреба в їх суворої формалізації як по горизонталі (однозначність розподілу функцій), так і по вертикалі (ясність рівнів ієрархії). Природно, що спочатку формалізація здійснюється власними силами управлінської ланки. І тільки з появою серйозних труднощів, з якими не представляється можливим справитися самостійно, вперше формуються передумови для залучення зовнішнього консультанта. Цю причину потрібно вважати основною, особливо при першому зверненні до консультанта за допомогою.

Зазвичай фахівці виділяють і інші причини звернення за консультаційною допомогою:

• Співробітники вирішили проблему, але керівник хоче впевнитися в правильності їх рішення;

• Керівник не хоче витрачати час на вирішення проблеми – простіше заплатити консультанту;

• Керівник взагалі не впевнений, що проблема є, але він звертається до консультанта, щоб у цьому переконатися.

Не вдаючись у тривалий аналіз даних причин, відзначимо, що зазначені варіанти можливі, виходячи з логіки розвитку організації, в основному при наявності минулого досвіду взаємодії керівника із зовнішнім консультантом.

Що ж означає, по суті, вичерпаність самостійного управління компанією? У нашій аналогії з вихованням дитини в сім'ї, батьки будуть готові перервати свою самодостатність і попросити зовнішнього психолога-консультанта (психотерапевта) про допомогу при усвідомленні повного свого безсилля в самостійному виправленні явно «поганих схильностей» підлітка.

Конкретні, видимі причини звернення до консультанта можуть бути найрізноманітнішими: загальноуправлінські (орг-структура, система прийняття рішень, керованість виконавської ланки тощо), предметні (фінанси, персонал, маркетинг тощо) та ін. Але конкретні причини деструкцій є, здебільшого, наслідком прихованих глибинних проблем, про які керівництво може навіть не здогадуватися.

Наприклад:

· Відсутність творчої ініціативи у співробітників може бути наслідком не їх природної пасивності та рутинізованості, а реалізованого авторитарного стилю управління, який по своїй суті блокує ініціативу виконавців.

· Висока хаотичність у взаємодії співробітників може бути не наслідком неорганізованості останніх, а результатом недоробок керівництва в площині нормативного прописання міжфункціональних взаємодій.

· Зниження обсягу продажів може мати під собою «ґрунт» невірної або застарілою збутової політики компанії. І т.д.

Хочеться звернути увагу на одну дуже важливу обставину. Якщо заглиблюватися в першопричини будь-яких деструкцій і «хвороб» організації, то в два-три логічних кроки ми незмінно приходимо до причини причин – до керівництва компанії. І в цьому немає нічого дивного: зняття ускладнень в діяльності виконавських ланок є прямий обов’язок управлінця (див. сх. 2). Якщо однотипні труднощі регулярно відтворюються, то це, в кінцевому рахунку, є факт недоробки вищестоящого керівника.

Рис. 1.2. Допомога керівника в подоланні ускладнень виконавцем

Остання теза вірна навіть у тому випадку, коли здавалося б причиною конкретних труднощів є виконавець. Пояснимо цей момент трохи докладніше. Деструкція відтворюється по найближчій причині, пов'язаною з низькою мотивацією і / або недостатнім професіоналізмом. Але ж адекватну мотивацію і відповідний вимогам професіоналізм повинен забезпечити керівник. Для цього він повинен зробити більш ефективною систему мотивації та / або організувати необхідне донавчання виконавця власними силами або за допомогою бізнес-тренера. «Хронічно» професійно непридатних працівників потрібно замінювати на тих, хто в достатній мірі відповідає вимогам професійних норм або хоча б легко «навчається». Тому абсолютно марно карати або міняти виконавців, якщо не працює система в цілому, яка в принципі б виключала помилки, що повторюються.

Якщо керівник не робить того, що вимагає від нього його функціональні обов’язки, то цілком логічно звернути уважний погляд на нього самого і спробувати зрозуміти: у чому причина такої недоробки? При цьому якщо мова йде про керівника середньої ланки, то, оскільки він є виконавцем для вищого менеджера, застосувавши ту ж логіку роздумів ми «упремося» в недопрацювання останнього. Зрештою, відповідальність за малу дієздатність всієї управлінської системи лежить саме на першій особі організації.

Посилання на несприятливі зовнішні умови господарювання як на причину «занепаду» в діяльності можна всерйоз розглядати в об'єктивно занепадаючій галузі, коли погані справи у всіх компаній даної галузі. Але і тут може виникнути питання про те, як здійснювалися стратегічне планування та прогнозування в останні роки, і як враховувалася при цьому загальна тенденція «вмирання» галузі.

Загальне правило полягає в тому, що особа котра приймає рішення «себе як причину» проблем, що відтворюються в роботі компанії не сприймає або, в кращому випадку, розглядає лише в останню чергу. Коли відкинуті всі інші версії. Але до цього справа доходить дуже рідко. Як наслідок основна «боротьба з проблемами» на справі ведеться на периферії джерел проблем, тобто з наслідками другого-третього порядку (посилюється дисципліна, збільшується або зменшується кількість працівників відділу, вводяться нові контрольні процедури і т.п.).

Нездатність критично поставитися до власних аналітичних і організаційних дій і поправити себе, позбавляє перспективи всю іншу активність щодо подолання труднощів і проблем. Особливо гостро ця проблема проявляється при авторитарному керівнику, тому що він менш інших схильний до самокритики та сприйняття зовнішньої критики (яка, втім, дуже швидко стає рідкістю в умовах автократії).

Відповідальний керівник рано чи пізно починає усвідомлювати, що подальша наполегливість у питанні про свою самодостатність веде до початку занепаду його справи. Що власного управлінського потенціалу стає недостатньо для вирішення наростаючих проблем. Що залучення консультанта не «кидає тінь» на рівень професіоналізму і що пора чесно зізнатися собі в об'єктивній необхідності зовнішньої допомоги.