РЕАЛІЗАЦІЯ ПОЛІТИКИ ЗМІН

Для цього потрібно систематичне (кожні півроку чи рік) – вивчення змін, які можуть обернутися новими можливостями, в областях, які прийнято називати "вікнами можливостей". Ось ці вікна.

· Несподівані успіхи чи невдачі самої організації, а також несподівані успіхи або невдачі конкурентів.

· Зміни, особливо в процесах (наприклад дистрибуції), або зміни в поведінці споживачів.

· Потреби виробничого процесу.

· Зміни в структурі галузі і ринку.

· Демографічні зміни.

· Зміни в змісті й сприйнятті.

· І нарешті – нові галузі знання.

Зміна в будь-якій з цих областей ставить перед організацією нові питання:

1. Чи дозволяє дана зміна впровадити будь-які інновації, тобто розробити новий товар, послугу, процес?

2. Чи пов’язане це з можливістю отримати нові ринки і / або споживачів, нові або вдосконалені технології, нові або удосконалені канали дистрибуції?

Інноваційна діяльність завжди пов'язана з ризиком. Але якщо вона будується не на прогнозах, а на тому, що вже сталося (або відбувається) в самій компанії, на її ринках, у її дослідженнях, в суспільстві, в демографії і т.д., - ризик далеко не такий великий, яким він буває, якщо інноваційна діяльність відірвана від дійсності.

Нові ідеї сьогодні перестали бути "осяянням генія". Інноваційна діяльність – це важка і наполеглива робота. І ця робота повинна бути організована як одна з функцій кожного підрозділу підприємства і на кожному рівні управління.

ЧОГО СЛІД УНИКАТИ. Кілька слів про три пастки, в які лідери змін потрапляють знову і знову.

1. Перша пастка – це інноваційна можливість, що не відповідає принципам стратегії організації. Скоріше за все, таке нововведення просто не буде працювати. Шанси на успіх досить високі тільки у тієї інновації, яка відповідає ключовим реаліям: демографічній ситуації, змінам у розподілі наявного доходу, глобальній конкуренції, політичній та економічній ситуації, а також змісту, який підприємство і його споживачі вкладають у поняття " ефективність ". Але "невідповідні" можливості часто виглядають дуже спокусливо, в першу чергу тому, що здаються абсолютно "новими". І якщо вони закінчуються провалом, – найчастіше так воно і буває, – то поглинають надзвичайно багато сил, коштів і часу.

2. Друга пастка: справжнє "нововведення" легко переплутати з "оновленням". Головна відмінність справжньої інновації в тому, що вона створює нову цінність. "Оновлення" створює тільки привід для захоплення або тріумфу. До цих пір часто-густо компанії беруться за інноваційні проекти тільки тому, що їм набридло робити одне і те ж, – день у день робити один і той же товар. Для перевірки новизни, а також і якості, проекту не годиться питання: "Чи подобається нам це?" Питання має звучати так: "Бажають цього споживачі і чи стануть вони за це платити?".

3. Третя пастка: дію легко переплутати з рухом. Зазвичай, коли товар, послуга або процес перестають давати результат і настає час для їх ліквідації або радикальної зміни, менеджмент приймається за "реорганізацію". Ніхто не сперечається, реорганізація часом зовсім необхідна. Але вона повинна слідувати за дією, тобто проводитися після того, як знайдені відповіді на питання "що" і "як". Але у відриві від цих питань реорганізація – всього лише "рух" і не замінює собою дію.

Ці три пастки настільки підступні, що будь-який лідер змін може знову і знову потрапляти в кожну з них – а то й в усі відразу. Існує лише один спосіб уникнути їх (він же допомагає вибратися на правильну дорогу, якщо пасток уникнути не вдалося): організувати підготовку до зміни, або пілотний проект.

ПІЛОТНИЙ ПРОЕКТ. Кожна організація намагається обмежити - якщо не усунути - ризик, пов'язаний зі змінами, використовуючи для цього всі існуючі методи дослідження ринку та споживачів. Але провести маркетингове дослідження абсолютно нового починання не можна. До того ж ніщо абсолютно нове не виходить добре із самого початку. Обов'язково виникають проблеми, передбачити які неможливо. Проблеми, які представляються автору (винахіднику) нездоланними, виявляються зовсім дріб'язковими або зникають самі собою. Крім того, спосіб виконання неминуче виявляється не таким, яким його задумували з самого початку. Напевно, існує деякий закон природи, згідно з яким все, що є справді новим, будь то товар, послуга або технологія, знаходить свій кінцевий ринок збуту і кінцеве використання не там, де його бачили винахідник і виробник, і використовується не так, як розраховували винахідник і виробник. Але ніяке дослідження ринку або споживача не дає можливості передбачити все це завчасно.

КРАЩИЙ ПРИКЛАД відноситься до досить давніх часів. Удосконалений паровий двигун, винайдений і запатентований англійцем Джеймсом Уаттом (1736-1819) в 1778 році, прийнято вважати символом початку Промислово революції. Сам же Уатт до самої смерті вважав, що його парова машина годиться тільки для одного способу використання – для відкачки води з вугільних шахт. Саме з цією метою пан Уатт і створив свою машину. І продавав він її тільки на вугільні шахти. Партнером Уатта був Метью Болтон (1728-1809). Він-то і є справжнім батьком Промислової революції. М. Болтон зрозумів, що удосконалений паровий двигун можна використовувати у провідній індустрії Великобританії, – текстильній, особливо в операціях прядення і ткацтва бавовняного волокна. Через 10-15 років пан Болтон продав перший паровий двигун для бавовнопрядильної фабрики, і ціна на бавовняну тканину впала на 70%. В результаті був створений перший ринок товарів масового виробництва і перша фабрика, а разом з ними і сучасний капіталізм, і сучасна економіка.

Ні теоретичні дослідження, ні вивчення ринку, ні комп'ютерні моделювання не можуть замінити перевірку в реальних умовах. Тому всі вдосконалення і нововведення повинні бути перевірені в невеликому масштабі у формі попередніх випробувань (пілотного проекту).

Для початку треба знайти на підприємстві людину, яка дійсно зацікавлена у впровадженні даної інновації. Як вже зазначалось, будь-яка інновація пов'язана з проблемами, тому необхідно знайти активного захисника нової ідеї. Потрібен хтось, хто скаже: "Я зроблю все, щоб гарантувати успіх" – і візьметься за роботу. Це має бути людина, яку поважають і до думки котрої прислухаються, причому не обов'язково з числа постійних співробітників організації. Хороший спосіб перевірити новий товар або послугу – знайти споживача, який по-справжньому зацікавлений в нововведенні і охоче співпрацює з виробником, добиваючись вдосконалення нового продукту.

Якщо попереднє випробування пройшло успішно, тобто якщо в результаті виявилися не тільки непередбачені проблеми, а й несподівані можливості (особливо пов'язані з розробкою, ринком або обслуговуванням), то ризик, пов'язаний зі зміною, не занадто високий. Випробування також показує, де і як має впроваджуватися зміна, тобто яку підприємницьку стратегію вважати оптимальною.

ДВА БЮДЖЕТИ ЛІДЕРА ЗМІН. Нарешті, успішне лідерство в політиці змін потребує також відповідного планування фінансової діяльності та бюджетної політики. Воно вимагає двох самостійних бюджетів.

У більшості організацій – і знову ж таки не тільки в бізнесі, – існує тільки один бюджет, адаптований до виробничого циклу. У хороші часи організація збільшує витратні статті бюджету, а погані – скорочує. При цьому немає і не може бути такого бюджету, в якому враховано абсолютно все.

У лідера змін повинно бути два бюджети. Перший – це звичайний бюджет: кошторис поточних витрат, який є в кожної організації і в якому відображені витрати на підтримку діяльності організації на існуючому рівні. Цей бюджет відображає 80-90% всіх витрат організації.

Цей бюджет завжди повинен складатися як відповідь на питання: "Які мінімальні витрати ми можемо собі дозволити для підтримання діяльності на сьогоднішньому рівні?" У тяжкі часи витрати, включені в цей бюджет, коригуються у бік зменшення (хоча і в хороші часи бюджет не слід сильно збільшуєвати; в будь-якому випадку збільшення бюджету не повинне перевершувати зростання обсягу виробництва і прибутку).

Другий бюджет лідера змін (крім кошторису поточних видатків) – це спеціальний бюджет витрат майбутнього (перспективного) розвитку. Цей бюджет залишається стабільним і в хороші, і в погані часи. Його величина рідко перевищує 10-12% загальних витрат організації, і цей показник однаковий і для комерційної, і для некомерційної сфери.

Спеціальний бюджет призначений для досягнення віддалених цілей і рідко дає позитивний результат, якщо не підтримується на певному незмінному рівні протягом тривалого часу. Це стосується розробки нових товарів, послуг і технологій; розвитку ринків, споживачів і каналів розповсюдження, а крім того, підготовки і навчання кадрів.

Цей вид бюджету має складатися як відповідь на питання: "Які мінімальні витрати, які дозволять досягти оптимального результату?" Стабільний рівень витрат по даному напрямку повинен підтримуватися завжди, і в хороші часи, і в погані, – за винятком випадків, коли справи йдуть так погано, що підтримання витрат на колишньому рівні загрожує самому існуванню підприємства.

Але бюджет майбутнього розвитку повинен включати в себе і витрати на використання успіху. Найбільшого поширення отримала практика – досить небезпечна, – коли витрати на успішне починання, особливо у важкі часи, знижують, щоб підтримувати колишній рівень оперативних витрат, у тому числі витрати на підтримання "вчорашнього дня". Виправдання цього завжди звучить однаково: "Цей товар, послуга або технологія в будь-якому випадку вигідні, тому що в них більше не треба вкладати кошти". Але це помилковий аргумент. Лідер змін повинен спиратися на інший принцип: "Це успішне починання, тому його треба підтримувати наскільки це в наших силах". І це правильно: успішне починання обов'язково слід підтримувати, особливо у важкі часи, коли через посилення конкуренції витрати скорочуються і шанси на появу нових можливостей зменшуються.

Управління зазвичай здійснюється на підставі одержуваних звітів. Саме тому для лідера змін дуже важливо отримувати звіти, зосереджені на тих сторонах виробництва, де справи ідуть краще, ніж очікувалося, на прикладах несподіваного успіху, – іншими словами, там, де приховані потенційні можливості. Саме тому для лідера змін так важливо мати бюджет, який знаменує собою прихильність ідеї створення майбутнього, який випереджає зміни.

ЗМІНИ І СТАБІЛЬНІСТЬ. Традиційно будь-яка організація створюється для стабільної та тривалої діяльності. Тому всім існуючим установам, – будь то комерційне підприємство, університет, лікарня чи церква, – для того щоб сприймати зміни як належне, доведеться зробити над собою зусилля. У них немає іншого виходу, крім як навчитися змінюватися разом з навколишнім світом. Цим же фактом – орієнтацією організації на стабільність і незмінність, пояснюється той опір, яким зустрічають зміни практично всі установи. Зміна традиційної установи є, так би мовити, оксюморон, тобто поєднання протилежних за значенням слів.

Лідери змін, навпаки, створені для змін. Але і їм потрібна стабільність. Співробітники повинні знати, що відбувається. Вони повинні знати, з ким працюють. Вони повинні розуміти, на що можуть розраховувати, в чому полягають правила і система цінностей організації. Вони не можуть працювати, якщо їх навколишнє середовище непередбачуване і незрозуміле. Стабільність необхідна також за межами організації. Адже всім нам властиво надавати велике значення тривалим і перевіреним часом відносинам. Щоб мати можливість швидко змінюватися, потрібні тісні і тривалі взаємовідносини з постачальниками і дистриб’юторами, тоді вони зможуть мінятися разом з вами. Крім того, підприємство повинно мати "характер", який грає роль диференціюючої відмінності в очах споживачів, – і це в рівній мірі відноситься як до комерційних так і до некомерційних організацій.

Зміни і стабільність - це скоріше два полюси, ніж дві протидіючі сили. Чим краще організація пристосована до політики змін, тим сильніше вона потребує встановлення стабільності всередині себе і в зовнішньому середовищі, тим сильніше їй потрібно врівноважувати швидкі зміни якоюсь незмінністю.

Можна передбачити, що досягнення такої рівноваги буде однією з головних завдань менеджменту завтрашнього дня – менеджерів-практиків, менеджерів-теоретиків і вчених. Але і сьогодні ми вже досить багато знаємо про те, як створювати таку рівновагу. Деякі установи вже сьогодні стали лідерами змін і намагаються вирішити це завдання – правда, не можна сказати, що дуже успішно.

Один зі способів – зробити партнерство у змінах фундаментом стабільних відносин. Саме на це спрямована японська система кейрецу, в основі якої лежить партнерство між постачальником і виробником; саме це сьогодні швидко впроваджується в американський бізнес через "бухоблік технологічного ланцюжка (ТЛ)". Розвивається партнерство у змінах як фундамент стабільних взаємовідносин між виробником і дистриб’ютором, наприклад між Procter & Gamble, найбільшим у світі виробником побутових товарів, і великими мережами роздрібних магазинів типу Wal-Man.

Але й взаємини всередині організації теж все більше починають нагадувати партнерство як зі штатними співробітниками, так і з представниками незалежних компаній, що працюють за договором і фактично стали повноправними членами колективу даної організації, і з незалежними залученими фахівцями. У цій сфері також посилюється необхідність перетворення трудових відносин в тривале партнерство в процесі (і з метою) змін.

Інформування набуває особливої важливості в тих випадках, коли під змінами ми розуміємо не просто невеликі зміни й удосконалення, а щось справді нове. На будь-якому підприємстві, яке хоче досягти успіху в якості лідера змін, має стати правилом відмова від яких би то не було сюрпризів. Ніяких неочікувань! Перш за все, стабільними і незмінними повинні бути фундаментальні аспекти діяльності: місія підприємства, його система цінностей, визначення продуктивності та результатів. Фундамент повинен бути особливо міцним саме тому, що на підприємстві, яке виступає лідером змін, зміни відбуваються постійно.

Нарешті, рівновага між змінами і стабільністю повинна доповнюватися системою компенсацій, подяк і винагород. Вже давно помічено, що організація не досягне успіху у впровадженні інновацій, якщо новатори певним чином не нагороджуються. Вже давно стало ясно, що бізнес, в якому провідні новатори не включені в менеджмент середньої ланки (а ще краще – вищої), не може бути інноваційним. У майбутньому організації повинні будуть розробити систему постійного заохочення своїх працівників-новаторів. Співробітники, які регулярно вносять раціоналізаторські пропозиції та удосконалюють виробництво, заслуговують визнання і нагороди нарівні з винахідниками.

БУДІВНИЦТВО МАЙБУТНЬОГО. З абсолютною упевненістю можна сказати одне: розвинені країни - а можливо, і весь світ – чекають довгі роки глибоких змін. Мова йде не тільки про економічні зміни, а й про зміни в демографічній ситуації, політиці, суспільстві, філософії і, перш за все, в світогляді. У цей період економічна теорія та економічна політика будуть, швидше за все, неефективними. Для періоду змін ще не сформована соціальна теорія. Тільки після закінчення цього періоду, десятиліття потому, виникнуть гіпотези, концепції та пояснення. Але дещо зрозуміло вже сьогодні. Наприклад, ясно, що абсолютно марно намагатися ігнорувати зміни і прикидатися, що завтра буде таким же, як учора, тільки ще краще. На жаль, саме такий підхід характерний для багатьох сьогоднішніх організацій – і комерційних, і некомерційних. Більше того, саме цей підхід вже готові прийняти ті організації, які успішніше інших діяли до настання цього нового періоду – періоду змін. Це означає, що вони більше інших постраждають від наївної віри в те, що завтра буде краще ніж вчора. З великою часткою визначеності можна передбачити, що мало хто з сьогоднішніх лідерів у різних областях, будь то бізнес, освіта чи охорона здоров'я, виживе в найближчі 30 років; ті ж, хто виживе, – кардинальним чином зміняться. Але передбачити зміни, які будуть потрібні для виживання в період змін, все одно, що благополучно пережити цей період. Що-небудь передбачити тут дуже важко – практично неможливо. Єдина політика, яка може забезпечити успіх, полягає у свідомому будівництві майбутнього. Братися за будівництво майбутнього досить ризиковано. Не братися – ще гірше. Дуже багато з тих, хто спробує, зазнають поразки. Але будуть і ті, хто досягне успіху. А от серед тих, хто не стане намагатись, переможців не буде.