Антитеза «самодостатності» компанії: про необхідності зовнішньої консультаційної допомоги управлінню

Будь-яке управління включає в себе розробку, прийняття і реалізацію рішення. На виконання кожної з цих процедур так чи інакше істотно впливають особистісно-професійні особливості керівника (або управлінської команди), темперамент, індивідуальні схильності, звички, уподобання і т.п. Наприклад, спонтанність і емоційність аналітики негативно впливає на розробку рішення, нерішучість аналогічним чином впливає на процес прийняття, а невміння «ладити» з людьми – на реалізацію прийнятого рішення.

Втім, не тільки управлінський процес, але і вся компанія є свого роду «зліпком» характеру першої особи, вбираючи в себе його переваги і недоліки. Так що, знаючи характер керівника організації можна заочно зробити досить точний «портрет» компанії і навпаки. А оскільки на різних стадіях розвитку організації необхідний різний комплекс її здібностей, то найчастіше якості, що забезпечили успіх на одній стадії стають перешкодою для продуктивної діяльності на інший. Так гіпер-активність засновників компанії з мінімумом аналітики, бажанні старти підприємства, виступають головним негативним фактором при необхідності тонкого позиціонування компанії в складних умовах жорсткої ринкової конкуренції, де непродумана активність може стати згубною для організації.

Ми приходимо до положення про ранню або пізню вичерпність природних управлінських завдаток, навичок і досвіду засновників-керівників у справі ефективної організації праці в компанії. Ця вичерпаність наступає тим раніше, ніж менш готові засновники-керівники змінюватися під тиском зміни зовнішніх і внутрішніх умов діяльності в бік більш адекватної відповідності цим умовам. Спочатку це приводить до дрібних труднощів, потім обсяг труднощів істотно наростає, сигналізуючи про загострення протиріч між способами ведення діяльності та зміною об'єктивних вимог. Якщо на сигнали відповідають вибірковими і «косметичними» змінами або реагують на вторинні деструкції, суперечності йдуть углиб, збільшуючи при цьому розміри майбутніх несприятливих наслідків і наближаючи організацію до її закономірного кризи (див. сх. 3).

Рис. 1.3. Незмінність організації як умова кризи

 

Таким чином, подібно тому, як «риба гниє з голови», втрата організацією своєї адекватності зовнішніх умов починається з «закостенілості» управлінської ланки, якщо вона ігнорує нові істотні фактори діяльності або йде лише на поверхневі зміни в виконавських ланках, обходячи при цьому реформами себе, як найважливішого елемента системи діяльності. І чим динамічніше мікро- і макросередовище життя компанії, тим більше стрімкими темпами вона прямує назустріч своїй кризі.

Отже, в наявності принципова проблематизація тези «про само-достатність системи управління компанією». «Останній рубіж» цієї тези можна сформулювати так: «в динамічних умовах компанія може володіти самодостатністю в управлінні тільки при наявності та реалізації здатності до відповідних змін (тобто до своєчасних та адекватних до об'єктивної необхідності). Підкреслимо: далеко не всякі зміни ведуть до адекватності новим вимогам. Тут криється ще одна складність, з якою стикається управлінська система готова включити в список змінюваних елементів і себе: як змінювати систему діяльності невипадковим чином? Тут питання не тільки (і не стільки) в технології проведення змін (реалізаційна частина), а й у розробленні змісту змін під виклики нового часу (аналітична частина). Підхід зі згорнутою аналітикою – метод проб і помилок – в даній ситуації дуже небезпечний і веде до великих ризиків. В кінцевому рахунку, за технологією управління змінами можуть бути успішно впроваджені малозначні або навіть шкідливі нововведення. Необхідні не просто корисні зміни, а ті, які переводять організацію на новий якісний рівень для стабільного функціонування в нових умовах. Іншими словами мова йде про розвиток компанії.

У світлі вищесказаного, уточнимо теза: для своєчасної реалізації відповідних змін компанія повинна володіти дієздатним механізмом з безперервного саморозвитку. Якщо такий механізм є і він працює – дана комерційна організація компанією, що саморозвивається. У цьому варіанті зовнішній консультант, дійсно, не потрібен: управління компанією – самодостатнє. А тепер запитаємо себе: чи багато ми знаємо таких компаній? Якщо ви знаєте хоча б одну – вам сильно пощастило...

У даному контексті можна ввести зразкову типологію компаній по «висхідній» лінії відповідності сучасним вимогам. Всі типи є результатом поглядів і переваг керівництва, яке переводить свої пристрасті, образно кажучи, «в метал механізму діяльності».

1. Компанія - ідейний противник змін. Тип компанії, керівництво якої відмовляється впроваджувати якісь зміни з принципових міркувань (компанія «консерватор-смертник»).

2. Компанія - прихильник змін на словах. Керівництво компанії даного типу на словах затяті прихильники будь-яких змін. Проте впровадженню задуманих змін завжди щось заважає. З цієї причини впровадження відкладається аж до втрати своєї актуальності. Тоді з'являються нові ідеї інновацій, яких чекає та ж доля (компанія «демагог-смертник»).

3. Компанія впроваджує поверхневі і випадкові зміни. Даний тип компанії виникає при захопленні керівництва різними нововведеннями. Інноваційна «сверблячка», властива певному типу керівників, активізує впровадження не тих змін, котрі дійсно необхідні, а тих, які на даний момент цікаві керівнику (компанія «інноватор-смертник»). Наприклад, керівник захоплений інформаційними технологіями, зосереджує свою увагу і впроваджує зміни тільки в цьому «шарі» діяльності, ігноруючи інші, можливо, більш актуальні. Невеликий позитивний ефект від впроваджень в даному випадку можливий при випадковому збігу «характеру проблем» і «предмета наснаги та інтересу» керівника. На даному і попередньому рівні можливе використання вузьких фахівців-співробітників як внутрішніх консультантів.

4. Компанія впроваджує зміни, які реагують на поверхневі проблеми. Компанія цього типу здатна лише частково покращувати ситуацію за допомогою здійснення змін, спрямованих на вирішення проблем. Недоліком є спонтанність і неорганізованість аналітики, не здатної «докопатися» до глибинних проблем, в результаті чого реалізовані зміни усувають «наслідки» проблем, не зачіпаючи їх «джерела». Тривала реалізація цього підходу в управлінні веде, як уже зазначалося вище, до наростання небезпечних глибинних протиріч.

5. Компанія впроваджує зміни, які реагують на глибинні проблеми. Найважливішою особливістю такої компанії слід вважати її здатність досить вчасно розпізнавати виникаючі проблеми, проводити глибинну аналітики причин цих проблем, розробляти і реалізовувати рішення щодо внесення змін, що нейтралізують проблеми.

6. Компанія впроваджує зміни у відповідності зі своєю стратегією розвитку. Відмінністю даного типу компанії від попереднього варіанту виступає здатність впроваджувати відповідні обраній стратегії розвитку зміни, передбачаючи можливі проблеми до їх виникнення.

7. Компанія, що саморозвивається (самонавчається). Така компанія володіє здатністю здійснювати планомірні переходи на новий рівень розвитку, зі зростанням рівня повноти реалізації компанією своєї місії і з випередженням зовнішніх і внутрішніх негативних тенденцій.

Перший, другий і третій типи компанії не потребують зовнішньому консультуванні зі зрозумілих суб'єктивних причин. На пропозицію скористатися допомогою консультанта керівництво може навіть образитися за «натяк на їх професійну некомпетентність». Четвертий, п'ятий і шостий типи компаній кожен у своїй мірі виразності (4 – мінімально; 6 – максимально) починають усвідомлювати явні вигоди консультаційної допомоги. П'ятий тип залучає консультантів для принципового вирішення ключових проблем, а шостий – для отримання допомоги в розробці та реалізації стратегії розвитку. Сьомий тип, здатний діяти самостійно, проте вважає за краще, як правило, використовувати консультантів, віддаючи їм на аутсорсинг (передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания) деякі процедури. Таким чином, якщо розглядати тип організації по відношенню до змін, то ми маємо «суб'єктивну самодостатність» з 1-го по 3-й рівні (через непорозуміння) і «об'єктивну самодостатність» на 7-му рівні.

Синтетична теза: системне ціле «замовник-управління-виконання-консультант»

Справедливість антитези про «неможливість реалізації продуктивного самостійного управління компанією в довготривалому періоді і необхідності використання допомоги зовнішніх консультантів може викликати легку зневіру найбільш відповідальних керівників. Вони добре розуміють, що пускати «чужого в свій город» справа дуже ризикована. «Ламати не будувати! Особливо ламати те, що сам не будував!». «А раптом він«наламає дров»і все стане ще гірше? Піде, а нам потім «розгрібати»?». Приблизно такими міркуваннями пояснюється крайня обережність керівництва до запрошених консультантів.

Таким чином, ми фіксуємо серйозне протиріччя. З одного боку, подальше самостійне управління загрожує негативними наслідками. З іншого боку, запрошувати стороннього консультанта, який байдужий до «рідного дітища» керівника, ризиковано.

Поверхневе вирішення протиріччя: «запросити, але ретельно контролювати». Занепокоєння буде зберігатися до тих пір, поки консультант не заслужить деяку довіру. Тут полягає і потенціал принципового зняття зазначеного протиріччя. Необхідно встановити довірчі відносини з консультантом, шляхом втягування його в довгострокову співпрацю. Само по собі довгострокова співпраця, стратегічне партнерство стимулює неситуативне і більш відповідальне ставлення консультанта до обслуговування компанії (див. сх. 4). Компанія клієнта стає для консультанта «рідною», а він, відповідно, переходить з ролі «чужака» в статус «свого». Природно, що такі відносини вибудовуються поступово. Сам по собі підписаний контракт ще не гарант переходу відносин від «підозріло-обережних» до «довірливо-надійних».

Рис. 1.4. Ситуативне консультування і стратегічне партнерство

 

Реалізація стратегічного партнерства між керівництвом компанії і консультантом робить дану компанію пріоритетною стосовно іншим клієнтам. По-друге, відповідальність у довготерміновій співпраці значно вище рядових ситуативних замовлень. По-третє, працювати з «клієнтом, який довіряє» помітно приємніше і професійно цікавіше, тому що не вимагає затрачати величезних зусиль на переконання клієнта в перспективності і корисності пропозицій консультанта.

Системно-позиційне ціле «виконавець-управлінець-замовник-консультант» незрівнянно могутніше і перспективніше системи «виконання-управління-замовник» завдяки тому, що через консультанта, висловлюючись пафосно, «кращі теорії стають практикою» (або так: «немає нічого практичніше за гарну теорію»). У зв'язці «керівник-консультант» народжується прийнятний для організації оптимум між досвідом і теорією.