Цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический бизнес-процесс – логистическая функция – логистическая операция».Процессная декомпозиция «ЛС-функциональная область логистики-логистическая функция-логистическая операция». Выделение функциональных областей логистики основывается на дифференциации отдельных сторон бизнеса компании и ее контрагентов или партнеров. Соответственно можно представить такие функциональные области в логистической деятельности как снабжение, производство, физическое распределение и реверсисную логистику (рециклинг), которые в совокупности составляют функциональный цикл логистики или цикл исполнения заказа. Функциональный цикл –основной объект планирования и оперативного управления в логистике – осуществляемый для удовлетворения логистических потребностей. По сути дела, функциональный цикл задает структурную основу интегрированной логистике. Исследование параметров интеграции на основании функциональных циклов позволяет определить динамику, взаимосвязи и решения, в совокупности образующие операционную систему логистики. Динамику функциональным циклам придает необходимость согласования потребностей в ресурсах «на входе» и «на выходе». Потребности функционального цикла «на входе» определяются заказом на конкретное количество конкретных продуктов и материалов. Полномасштабная логистическая система, способная целиком исполнить заказ любого объема, как правило, нуждается для этого в «комбированных» функциональных циклах, включающих в себя на разных стадиях разные сделки и операции. Потребности «на выходе» –это ожидаемые от логистической системы результаты работы. В той мере, в какой удовлетворены эти потребности, можно говорить об эффективности функционального цикла в смысле исполнения его предназначения. Производительность же функционального цикла напрямую связана с затратами ресурсов, необходимых для плодотворной и качественной логистики. Эффективность и производительность функционального цикла (цикла исполнения заказа) – ключевые показатели в логистическом менеджменте. Логистикой «на входе» или логистика снабжения представляет собой координацию и интеграцию видов логистической деятельности с маркетинговой и коммерческой деятельностью при обеспечении предприятия предметами снабжения для достижения целей бизнеса с оптимальными затратами ресурсов. Логистика снабжения включает два функционала: управление закупками и управление поставщиками. Логистика производства ( внутрипроизводственная логистика) приобрела важное значение в связи с необходимостью обеспечить гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов и производственных технологий. Основная задача логистической поддержки производства – формирование с минимальными издержками регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюдение производственного графика. Перемещение продуктов, материалов, полуфабрикатов и компонентов между производственными мощностями, а также их хранение на промежуточных этапах составляет повседневную обязанность логистической поддержки производства. Поэтому материально-техническое обеспечение производства представляет собой наиболее сложный элемент внутренней логистики. Логистика«на выходе» или физическое распределение сводится к обработке и исполнению заказов потребителей вплоть до непосредственной поставки товаров. В рамках физического распределения выполняются ряд функций: управление распределением, управление заказами и логистическим сервисом. Физическое распределение является неотъемлемым элементом маркетинга и продаж, своевременно и экономично обеспечивая доступность товаров. Всю деятельность, связанную с привлечением и сохранением клиентов, можно грубо разделить на две составляющие: заключение сделок и их реальное исполнение. Заключение сделок – это функция рекламы и продаж. Физическое распределение ведает реальным исполнением сделок и складывается из таких видов деятельности, как передача, обработка, комплектование заказов, транспортировка заказанных грузов, доставка потребителям. Одно только то, что физическое распределение ведает удовлетворением запросов потребителей, предопределяет относительно более высокий риск этой деятельности по сравнению с материально-техническим обеспечением производства и снабжением. Для сокращения неопределенности, свойственной физическому распределению, и облегчения операций и сделок в этой сфере очень важно следить за тем, как потребители делают заказы. Во-первых, нужно прилагать все возможные усилия к повышению точности прогнозов. Во-вторых, следует разработать программу координации с потребителями, на основе которой строить управление заказами; это тоже способствует сокращению неопределенности. И, наконец, в-третьих, функциональный цикл физического распределения следует планировать таким образом, чтобы придать ему максимальную гибкость и приспособляемость к требованиям рынка. Реверсивная логистика или рециклинг связана с возвратом бракованных товаров поставщикам по рекламациям, с управлением возвратом оборотной тары, утилизацией (обезвреживанием) отходов производства или упаковки и управлением другими возвратными потоками. В заключение следует подчеркнуть, что между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь, соответственно цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования рассмотренных функциональных областей. Процессная декомпозиция «Цепь поставок – ключевой бизнес-процесс - логистический бизнес-процесс – логистическая функция –логистическая операция». Под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, трансформирующих ресурсы компании (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы (или потребителем). Этот результат обычно определяется ключевыми факторами логистики: общими затратами, временем исполнения заказа, качеством потребительского сервиса и др. Ключевым в логистическом менеджменте является понятие «логистическая операция» под которой понимается «любое действие (или совокупность действий), связанное с возникновением или преобразованием основных (сопутствующих) потоков, не подлежащее дальнейшему делению (декомпозиции) в рамках задач управления и контроллинга существующей или проектируемой ЛС». Выделение логистических операций из конкретного бизнес-процесса диктуется практической возможностью (необходимостью) учета затрат различных ресурсов на ее выполнение. К причинам их выделения следует также отнести возможности внутрифирменной системы учета и используемой корпоративной информационной системы (КИС). Проблема отнесения ресурсов на логистические операции и нормирование их расхода включает две взаимосвязанные задачи: 1) детализация логистической деятельности до уровня элементарной операции; 2) создание базы данных логистических операций, содержащей классификацию операций и нормы расхода всех видов ресурсов, приходящихся на операцию. Степень детализации логистической деятельности до конкретных операций зависит от ряда факторов, к которым следует отнести: - вид ЛС; - характеристика окружающей среды; - виды и параметры основных и сопутствующих потоков; - цели анализа, проектирования и управления в ЛС; - выбранные (установленные) логистические стратегии, технологии и бизнес-процессы; - показатели оценки эффективности логистики (системы ключевых факторов успеха KPI); - имеющиеся или проектируемые системы учета, контроля и мониторинга показателей логистического плана (системы контроллинга); - уровень иерархии и декомпозиции ЛС; - имеющиеся КИС, поддерживающие логистику; - выбранная технология и техника моделирования логистических бизнес-процессов и т.д. Эффективность планирования, контроля и принятия управленческих решений в ЛС во многом определяется правильно построенной корпоративной базы данных (БД) логистических операций, которая должна содержать установленные нормы затрат времени, финансовых ресурсов и трудоемкости. БД логистических операций используются для составления технологических карт и регламентов бизнес-процессов.
Рис. 3.4. Классификация логистические функций В источниках литературы часто можно увидеть выделение двух групп логистических функций: связанные с операционной деятельностью или с задачами контроллинга, координации и оптимизации. К первой группе как правило относят: транспортировку, складирование и грузопереработку, упаковывание, управление процедурами заказов, управление возвратом, таможенное оформление, информационно-компьютерная поддержка. Ко второй относят: управление запасами, управление циклом выполнения заказа, интегрированное планирование и прогнозирование в цепи поставок, межфункциональную и межорганизационную лоогистическую координацию, поддержание стандартов качества логистического сервиса, управление жизненным циклом изделия и т.п.
На дифференциацию логистических функций в конкретной компании оказывают влияние выбранная логистическая стратегия, имеющиеся уникальные логистические технологии и инфраструктура, а также состояние базы знаний и культуры управления персонала службы логистики. 3.5. Управление цепью поставок – Supply Chain Management (SCM) Определяющую роль в становлении и утверждении концепции логистики (управление потоками на всем пути от зарождения до его потребления) сыграла возможность постоянного контроля над материальными потоками в реальном масштабе времени в режимах удаленного доступа через информационные системы связи, а также сопутствующих им финансовых потоков, т.е. через контроль над потоковыми процессами. Основная задача логистического менеджмента в современных условиях – способствование выполнению стратегических целей организации и создание конкурентных преимуществ посредством внедрения в систему управления методов интегрированной логистики, т.е. предприятие должно стать логистической инновационной системой. Развитие такого подхода в управлении бизнесом подвело к появлению новой концепции бизнеса – «управление цепью поставок» (Supple Chain Management-SCM). Американские специалисты Д.Ламберт и Дж. Сток определяют это понятие следующим образом: «Управление цепью поставок (SCM) – интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц». На их взгляд «управление цепью поставок» - это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно: 1) управление взаимоотношениями с потребителями; 2) обслуживание потребителей; 3) управление спросом; 4) управление выполнением заказов; 5) поддержка производственных процессов; 6) управление снабжением; 7) управление разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования; 8) управление возвратными материальными потоками. Изучая специальную литературу по управлению цепями поставок, Купер и его коллеги выделили десять компонентов управления цепью поставок (Лайсонс, Джилингем, стр.77): - планирование и контроль; - структура работ; - организационная структура; - структура мощностей, через которые идет поток продукции; - структура мощностей, через которые идет поток информации; - структура продукта; - методы управления; - структура полномочий и лидерства; - структура рисков и вознаграждений; - культура и отношения. Они также отмечают, что для достижения цели управления интегрированной цепью поставок в этот процесс должны быть включены большинство, а может быть и все управленческие функции и бизнес-процессы По определению Европейской логистической ассоциации (ELA) «Управление цепью поставок (SCM) – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управление ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедур». Основными требованиями к цепям поставок: - связность – способность оперативно, быстро и в удобном формате обмениваться информацией с внешними для цепи поставок партнерами, что способствует росту сотрудничества внутри организации; - интеграция – процесс объединения или координации отдельных функций, процессов или производителей, позволяющий им взаимодействовать без сбоев; - наглядность –способность получать доступ к соответствующим данным или информации или видеть их в ракурсе логистики и цепи поставок; - реагирование –способность оперативно реагировать на запросы или спецификации потребителей, доставляя продукцию требуемого качества в требуемое время в требуемое место с самыми низкими из возможных расходами. Концепция SСМ позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса фирмы с тремя сторонами в логистике в зависимости от бизнес-платформы (В2В, В2С). Модуль SСМ присутствует в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности систем ЕRР11/СSRР. Опыт показывает, что система ЕRР с модулем SСМ позволяет увеличить скорость прохождения заказа в шесть раз и в два раза повысить удовлетворенность клиентов параметрами логистического сервиса. В современных условиях взаимоотношения между партнерами в цепи поставок должны строится по принципу «алмаза», в отличие от традиционных отношений «галстук» (рис. 3.5)
Рис. 3.5. Построение взаимоотношений в цепи поставок В последние годы все шире используется референтная модель цепи поставок - Supple Chain Operations Reference (SCOR – модель), которая разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supple Chain Сouncil-SСС) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Референтные модели – это эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных отраслей промышленности на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающие проверенные на практике процедуры и методы организации управления. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила. SCOR – модель основана на: - стандартном описании процессов управления цепями поставок; - стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами; - стандартных метриках, позволяющие измерить и сравнивать показатели эффективности процессов; - практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «bеst-in-class» результатов. Тема 4. сущность и Функции логистического менеджмента 4.1. Компетентность в логистике Логистика определяется как одна из сфер компетентности делового предприятия, вносящих вклад в универсальный процесс создания потребительной стоимости. Когда логистические операции в значительно степени интегрированы и образуют ключевую сферу компетентности, они служат источником стратегических преимуществ. Интеграция всей системы обеспечивает намного более выдающиеся результаты деятельности, нежели разрозненное управление отдельными функциями, составляя основополагающую парадигму логистики. Для анализа компетентности в области логистики полезно построить интегрированную схему, определяющую и связывающую ключевые понятия, которая позволяет соотнести самые частные проявления логистики с общей стратегией делового предприятия. Интегрированную систему логистики можно представить в виде следующей иерархии: 1. Стратегические позиции и универсальные процессы. Анализируя выбор фирмой конкурентных стратегий, следует сосредоточить внимание на четырех процессах, особо значимых для достижения успеха: создании потребительной стоимости, планировании, контроле и развитии достижений. Все эти универсальные процессы являются обязательными условиями долгосрочного выживания и роста для всех фирм. 2. Сферы компетентности. Долгосрочное выживание требует компетентности в широком спектре областей. Каждая фирма обычно обладает превосходством в нескольких жизненно важных для успешного осуществления универсальных процессов сфер деятельности, которые называются ключевыми сферами компетентности. 3. Функциональный цикл (цикл исполнения заказа). Структура, объединяющая временные и пространственные аспекты операций логистики и связующая в единый процесс закупки ресурсов, производство, материально-техническое обеспечение и физическое распределение. 4. Функции. Традиционные области специализации в логистике, имеющие важное значение для конечного успеха. Их следует рассматривать как составные элементы общей компетентности в логистике, а не как отдельные сферы деятельности. 5. Базовые операции. Особые виды работы, выполняемые в рамках каждой функции и предназначенные для удовлетворения потребностей логистики. К базовым операциям относятся особые виды деятельности, обеспечивающие бесперебойное функционирование логистики, от приема заказов и грузоперевозки до работы исполнительного директора по логистике. Широкий географический разброс операций и многообразие видов деятельности, относящихся к логистике, требуют потребность в специализированных трудовых операциях. Каждая из таких операций является потенциальным объектом стандартизации, упрощения и даже полной ликвидации при возможной реорганизации логистической системы. Функциональные области логистики, как правило, служили организациям в качестве инструмента «узконаправленной настройки» логистики. Суть интеграции в том и состоит, чтобыдостижения в каждой отдельной области специализации вносили максимальный вклад в общую «копилку» компетентности организации в логистике. Высшие руководители по логистике играют роль межфункциональных координаторов и в качестве таковых рассматривают специализированные области логистики как ресурсы, которые необходимо интегрировать в единую систему. Функциональный цикл, или цикл исполнения заказа, обеспечивает операционную структуру для такой интеграции. Структура функционального цикла связывает воедино специализированные виды деятельности (функции) и базовые операции, необходимые для полного завершения процесса, который начинается с получения заказа, а кончается поставкой продукта или услуги потребителю. Подобную интеграцию хозяйственных операций, осуществляемую как во временном, так и в географическом измерениях, именуют пространственно-временной интеграцией логистики. Компетентность в логистике служит относительной мерой способности фирмы обслуживать потребителей на конкурентно высоком уровне с минимальными общими издержками. Принимая решение о дифференциации на базе своей компетентности в сфере логистики, фирма стремится превзойти конкурентов во всех звеньях деятельности. Стратегия логистики сводится к тому, чтобы обеспечить высочайший уровень обслуживания потребителей при общих издержках ниже среднеотраслевых. Т.о. компетентность в логистике представляет собой нематериальный инструмент привлечения потребителей, обеспечивающий ценовую премию за точное соблюдение условий времени и места. Ожидания, относящиеся к уровню компетентности фирмы в логистике, зависят от того, каковы ее стратегические позиции. Стратегическое значение логистики определяется тем, в какой степени компания полагается именно на эту сферу компетентности в достижении конкурентных преимуществ. Типичное деловое предприятие обретает конкурентные преимущества, сумев превзойти других в одной или нескольких сферах компетентности. В восприятии потребителей стратегические позиции фирмы определяются именно таким превосходством в ключевых сферах компетентности. Когда логистика становится краеугольным камнем основной хозяйственной стратегии, к ней следует относиться именно как к ключевой сфере компетентности. Компетентность в логистике достигается благодаря координации таких видов деятельности, как (1) формирование логистической инфраструктуры; (2) информационный обмен; (3) т ранспортировка; (4) управление запасами; (5) складское хозяйство, грузопереработка и упаковка (???). Только сведенные в единую систему, эти функциональные области способны обеспечивать потребности логистики. Компании, обладающие высоким уровнем логистической компетентности, используют логистику как конкурентоспособное оружие для завоевания и поддержания верности потребителей. Они более отзывчивы, гибки и преданы клиентам, больше заботятся о результатах, работают ближе к поставщикам, больше используют новые логистические технологии, больше вовлечены в стратегическое руководство логистическими альянсами. Фирмы, использующие логистику как основу корпоративной стратегии: - во-первых, стремятся использовать логистическую компетентность для получения и удержания конкурентного преимущества. - во-вторых, стремятся оптимизировать добавленную стоимость на продукт или услугу, используя рентабельную систему логистики. - и, наконец, использует все средства для достижения цели, формируют стратегические альянсы с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками. Эти альянсы помогают фирмам добиться статуса привилегированных поставщиков продуктов/услуг. 4.2.Взаимодействие логистики с другими областями менеджмента фирмы Логистика и маркетинг. Взаимодействие логистики и маркетинга можно представить в виде взаимосвязи маркетингового (4P) и логистического миксов (7R) с целью удовлетворения требований потребителей. Взаимодействие логистики и маркетинга характеризуется прямой взаимосвязью между такими факторами, как продукт, место и цена (затраты). Логистический менеджмент через фактор «цена» обычно прямо влияет на достижение фирмой корпоративных или финансовых стратегических целей, задаваемых маркетингом. Затраты на выполнение логистических функций существенно влияют на реализацию маркетинговой ценовой политики. В ряде случаев логистический менеджер может быть заинтересован в разных схемах ценообразования, если они отвечают требованиям управления запасами, изменения места складирования и времени доставки, диктуемых потребительским спросом и обеспечением соответствующего уровня качества сервиса. Усилия логистического менеджмента могут быть направлены на увеличение объемов продаж в определенном секторе рынка, если там не достигнута маркетинговая схема цены. Другой важной характеристикой сферы взаимного пересечения интересов маркетинга и логистики является ассортимент продукции, определяемый маркетинговой стратегией фирмы. Ассортимент непосредственно влияет на структуру логистических цепей и каналов в системе дистрибьюции, уровни запасов, виды транспортных средств и способы транспортировки и т.д. Это, в свою очередь, может привести к возрастанию логистических издержек, необходимости дополнительных инвестиций в систему дистрибьюции и в конечном итоге к повышению цены товара, нивелирующему ожидаемую маркетингом прибыль от улучшения ассортимента. Следует остановиться специально на вопросе упаковки. Стремление дизайнеров фирмы к оригинальной упаковке, часто продиктованное требованиями маркетинга, может вызвать незапланированное повышение логистических издержек физического распределения. Для логистического менеджера упаковка важна, прежде всего, с точки зрения ее габаритных размеров и способности защищать товар от возможных повреждений, а также снижения затрат в процессах транспортировки и грузопереработки. Поэтому необходимо обеспечить гармонизацию типоразмерных рядов упаковок и грузовместимости транспортных средств. Отсутствие такой гармонизации неизбежно влечет за собой повышение логистических издержек. Поэтому габаритные размеры упаковок и их защитные характеристики должны задаваться промышленному дизайнеру со стороны логистического менеджера, при этом может измениться и дизайн товара. Продвижение товара на рынок является одной из ключевых функций маркетинга, значение которой подтверждается теми огромными суммами, которые затрачиваются во всем мире на рекламу, инсталляцию продукции, организацию распределения и продаж. Обычно специалисты по маркетингу классифицируют свои стратегии продвижения ГП по двум категориям: «тянущие» и «толкающие». Эти категории связаны с конкуренцией в логистических каналах распределения продукции. Маркетинговая стратегия «вытягивания» (pull-стратегия) товара через дистрибутивный канал строится по схеме «потребитель-розничный посредник-оптовый посредник производитель». Независимо от принадлежности канала распределения, pull-стратегия, как правило, не требует создания и поддержания больших запасов ГП в дистрибутивной сети. Основой pull-стратегии продвижения («выталкивания») является кооперация производителя ГП с оптовыми и розничными торговыми посредниками, когда товар «выталкивается» с производства в дистрибутивные каналы посредников почти независимо от стимулирования спроса. Упор в этом подходе делается на регулирование запасов ГП в дистрибутивных каналах оптовых и розничных торговых партнеров. С позиций логистики рассмотренные подходы принципиально различны, так как акцентируют внимание на разных логистических функциях: транспортировке, с одной стороны, складировании и управлении запасами – с другой. Чаще логистический менеджер отдает предпочтение стратегии «выталкивания» с ее большей направленностью на насыщение логистического канала и подготовку продаж. Стратегия «вытягивания», направленная на немедленное удовлетворение спроса, ставит перед логистическим менеджментом гораздо больше проблем, поэтому необходима постоянная координация стратегических логистических и маркетинговых планов в дистрибьюции. Многие ситуации требуют тесной координации отдела маркетинга и логистического персонала по продвижению товаров. Одной из важных функций является обеспечение наличия в дистрибутивной сети рекламируемых в СМИ товаров, различных специальных предложений. Избежать дефицита, можно только согласуя компанию по продвижению новых товаров с логистической службой. При принятии решения о продвижении нового товара персонал логистической службы несет ответственность за обеспечение наличия необходимого объема запасов товара к моменту его выпуска. Взаимодействие логистики с маркетингом по параметру «место» обычно представляет собой проблему выбора точек сбыта основного объема продукции. При этом решения о выборе «места» всегда предшествуют решениям о выборе структуры каналов распределения. С точки зрения логистического менеджера такие решения могут существенно повлиять на эффективность ЛС. Эффективная ЛС может создать положительную поддержку для обеспечения фирме возможности привлекать и использовать наиболее продуктивные каналы распределения и выбирать наиболее эффективных поставщиков. Часто участники каналов распределения выбирают, какие продукты производителя они будут продавать. Если производитель не может обеспечить поставку необходимого товара в заданное время в нужном объеме и в нормальном состоянии, то участники каналов распределения могут прекратить взаимоотношения с поставщиком или прекратить активное продвижение его товаров. Выбор места может также включать новые стратегии привлечения покупателей. Взаимодействие логистики с производственным, инвестиционным и финансовым менеджментом фирмы. Взаимодействие логистики с производством следует анализировать, прежде всего, с позиций логистической поддержки производства, т.е. управления запасами МР, НП, ГП в технологическом процессе производства, организации процедур заказов МР в производственных подразделениях фирмы, управления технологическим транспортом, заводским складским хозяйством и т.д. Во-вторых, с позиций внешней логистики, т.е. управления ключевыми логистическими видами деятельности в снабжении МР и реализации ГП. Для внутрипроизводственной логистики взаимодействие с операционным/производственным менеджментом определяется продолжительностью основного производственного цикла. Сокращение времени производственно-технологического цикла является одной из основных задач внутрипроизводственной логистики для тех фирм, которые применяют логистические концепции JIT, QR, LP ит.п. Однако если в дистрибутивных сетях фирмы созданы достаточно большие запасы ГП, то нет необходимости форсировать сокращение длительности производственного цикла. Таким образом, проявляется связь внутрипроизводственной и внешней логистики. Современные рыночные тенденции повысили значение фактора времени как в производстве, так и в распределении, однако в производстве возможностей для маневра значительно меньше, чем в дистрибьюции, из-за того, что большинство фирм применяют одинаковые передовые технологии производства ГП (гибкое автоматизированное и роботизированное оборудование). Поэтому для сокращения продолжительности основного производственного цикла многие фирмы стремятся усовершенствовать внутрипроизводственную логистику, внедряя новые логистические технологии и системы. Взаимодействие логистического и операционного менеджмента проявляется в проблеме учета сезонного спроса при производстве ГП. Полное предвидение (прогноз) такого спроса не всегда возможно, и поэтому для страхования риска потери продаж производственники стремятся максимизировать объем выпуска ГП, что приводит к возрастанию затрат на хранение и поддержание запасов ГП как у производителя, так и в дистрибутивной сети. Задачей логистического менеджмента в этом случае является оптимизация общих затрат в производстве и дистрибьюции для создания сезонных запасов ГП. Определяющее значение для производства имеет управление закупками МР. Современный подход к управлению закупками базируется на концепции JIT и минимизации уровней запасов МР у производителя. Дефицит МР или отсутствие их гарантийного запаса могут привести к прерыванию производственного цикла, недогрузке производственных мощностей или возрастанию себестоимости продукции. Взаимодействие логистики с операционным/производственным менеджментом прослеживается в вопросе упаковки. При этом в отличие от взаимодействия маркетинга с логистикой, логистический подход к производству упаковки основывается, прежде всего, на ее защитных свойствах против повреждений. Еще одна проблема взаимоотношений логистики, снабжения и производства в современной экономике (в том числе и в глобальном плане) связана с решением вопроса «производить или покупать»? Учитывая большие затраты на дистрибьюцию ГП, многие фирмы, ранее производившие продукцию для конечного потребителя, предпочитают производить компоненты, продавая их оптом торговому посреднику или фирме, осуществляющей сборку ГП из компонентов. Взаимодействие логистики с инвестиционным менеджментом определяет сферу взаимных интересов в технической и технологической политике фирмы. Инвестиции в передовые производственные технологии, приводящие к изменениям длины производственного цикла и атрибутов ГП, ставят перед логистическим менеджментом новые проблемы, связанные с обеспечением производства дополнительными МР, вариацией внутрипроизводственных логистических операций, обеспечением дополнительного логистического сервиса в дистрибьюции и т.д. В то же время инвестиции в складское и грузоперерабатывающее оборудование, транспортные средства и коммуникации, вычислительную и оргтехнику расширяют возможности логистического менеджмента для принятия эффективных решений. Взаимодействие логистики и финансового менеджмента проявляется, прежде всего, в объеме и оборачиваемости оборотного капитала фирмы. Так как большую долю оборотного капитала составляют денежные средства, вложенные в запасы продукции, то эффективность логистических решений по управлению запасами (например, снижение их объемов в производстве и дистрибьюции) напрямую связана с ускорением оборачиваемости и высвобождением финансовых средств для инвестирования в производство или сервис. Другой аспект взаимодействия относится к концепции общих затрат. Обычно логистические издержки в физическом распределении достаточно велики, поэтому финансовый менеджмент должен направить усилия на поиск (совместно с логистическим менеджментом) путей снижения затрат, связанных с закупками МР и дистрибьюцией ГП (например, оптимизации транспортировки, грузопереработки и т.п.). Близкой к финансовому менеджменту является проблема взаимоотношений логистики с действующей в фирме системой бухгалтерского учета и отчетности. Система бухгалтерского и корпоративного учета фирмы должна способствовать выделению, анализу и контролю основных составляющих издержек в ЛС для принятия адекватных управленческих решений. Логистический отдел компании должен постоянно взаимодействовать с финансовым отделом и бухгалтерией. Необходимость этой взаимосвязи заключается в том, что решения менеджеров отдела логистики напрямую зависят от данных ологистических издержках. Персонал финансового отдела, который постоянно занимается оценкой будущих финансовых потоков, часто зависит от логистического персонала при получении информации о запасах готовой продукции, которая находится между производственной линией компании и покупателем. Персонал финансового отдела несет ответственность за размещение ограниченного количества ресурсов компании в проекты, предлагаемые службой логистики. Политика инвестирования в новые товарные запасы должна также оцениваться с точки зрения сравнит
|
