Экзаменационный билет № 3. Общий процесс планирования

 

Общий процесс планирования. Стратегическое планирование.

Планирование как функция управления - разработка планов и их практическое осуществление, определение будущего состояния. Фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои (+) и (-), состояние внешней среды. Конкретизация целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Виды планирования:

· стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).

· оперативное (до года), краткосрочное (1год), среднесрочное (3-5), долгосрочное (>5лет).

Текущее планирование – (1 год) определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Детальная разработка оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы.

Среднесрочные планы – (бизнес-план) 5 лет - для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. Формируются основные задачи на установленный период (производственная С фирмы, С сбыта, финансовая С). Разработка в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Содержит количественные показатели, приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования, разрабатывается в произв-ных отделениях.

Стратегическое планирование - процесс выбора целей организации и путей их достижения. 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Цель - дать комплексное научное обоснование проблем, с кот.может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на эт. основе разработать показатели развития предпр-ия на плановый период.

Задача - обеспечение нововведений и изменений для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Не завершается каким-либо немедленным действием => заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

 

Принципы планирования

Целеполагание, т. е. формулирование цели, является исходным пунктом планирования. Цели выражают желаемое состояние фирмы и задаются в виде траектории или целевых показателей. Конкретность и измеримость; ориентация во времени, достижимость, непротиворечивость.

Диверсификация, или многообразие деятельности фирмы, используется при разработке рыночной стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества. Смысл, чтобы вкладывать средства в различные сферы деятельности.

Приоритетность - ранжирование целей и задач по их важности. Не > 5. Наиболее общими приоритетами: человек- финансы - технология. Приоритетность чел фактора перед остальными обусловлена определяющим его влиянием на результаты производства + высокой стоимостью раб.силы.

Вариантность планировании — это разработка альтернативных решений, их сравнение, оценка и выбор наилучшего варианта. Где 1 вариант решения, не принимать и не отклонять его, а найти другие варианты. Положительное решение принимается лишь в случае полной уверенности в его правильности.

Этапы стратегического планирования

1.Определение миссии и целей организации.

2.Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3.Выбор стратегии. 4. Реализация стратегии.

5.Оценка и контроль выполнения. Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его сущ-ния.

1. Миссия – основная идея, с кот орг-ия приходит в мир, кот позволяет понять ее замысел, выгодно отличает от других, со схожими целями. Миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

1.внешней среды - изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры

2.непосредственного окружения - анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

3.внутренней среды организации - вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализируется по направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

 

Выбор стратегии - формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, McKincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии - осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Принципы стратегического контроля:

· Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Расходы должны приводить к запланированным результатам. Внимание д\б сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

· В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. Пока окупаемость > контрольного уровня, реализация продолжатся. Когда ниже уровня, др варианты, возможно прекращение проекта.