Основы кадровой политики в организацииКадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является государство. Кадровая политика организации определяется рядом факторов. Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру организации, имеющийся морально-психологический климат в коллективе. Трудовые ресурсы – часть населения страны, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. В Т. р. включают как занятых, так и потенциальных работников. Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место Прямое и косвенное воздействия на организацию извне. Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения гос регулирования, потребители и конкуренты). Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них (состояние экономики, НТП, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах). Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:1. Оценка наличных ресурсов.2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Набор персонала – создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и проф журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Отбор кадров – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Организация работы персонала базируется на способности руководителя четко распределять обязанности среди работников, ставить конкретные задачи, обеспечить информационную базу и технические средства. Руководитель в деталях должен знать, какие задачи персонал будет выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ. При этом всесторонняя оценка должностных позиций, обеспечивающих функционирование компании, является ключевым элементом в управлении персоналом. Основные элементы оценки деятельности: обзор результативности работы за прошедший период, на основе которого можно сделать выводы; план действий, определяющий, что конкретно должно быть сделано, кем именно и когда; основные требования, обусловливающие успешное проведение оценки деятельности; руководство, оказывающее поддержку и принимающее участие в организации оценки деятельности; оценку деятельности проводит комиссия с участием непосредственного руководителя данного работника; метод рассмотрения результатов оценки деятельности объективен и носит регулярный характер; учитывается точка зрения самого работника; оценка деятельности охватывает не только прошедший период, но и имеет характер прогноза; цели и процедуры оценки объясняются работнику. Результаты оценки используются для решения следующих вопросов: планирования персонала, системы найма, внедрения системы управления результатами работы. Оценка деятельности создает у работника сильную мотивацию для повышения эффективности работы, способствует более высокой организованности в работе и повышает чувство ответственности перед своей организацией. Управление продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Карье́ра – продвижение вверх по служебной лестнице, успех в жизни. В теории управления персоналом карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Первое место среди факторов, которые влияют на продвижение по службе, занимают личные качества — внешний вид, коммуникабельность, социальное и семейное положение, умение себя подать. На втором плане стоят профессиональные навыки и умение управлять людьми, а политические взгляды какой-то определенной направленности скорее мешают карьере, чем помогают в продвижении. Портрет успешного карьериста выглядит следующим образом: средний возраст, устойчивое семейное положение, не слишком рискованный и креативный, аккуратный, экономный, бережливый, умеренно скромный, организованный, не жалующийся.
3. Организация и проведение аттестации кадров. Аттестация - проверка деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности или выполняемой работе 3 вида атт: гос служ \\ персонал орг \\ научных и научно-педагогич кадров Атт гос служ – оценка уровня проф подготовки и соответствия г.с. занимаемой должности г. службы, + в целях решения вопроса о присвоении г.с. квалифицированного разряда. Атт персонала орг. – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, кач-ва труда и его результатов и установление их соотв (несоотв) с занимаемой должностью. Атт науч и науч-пед кадров - процедура присвоения учен степеней, доктора наук, кандидата, а такж присвоение уч званий профессора и доцента по кафедре или по специальности.
По форме проведения аттестация может осуществляться в виде: - квалификационного экзамена; - собеседования; - зачета; - написания реферата; - письменного или компьютерного тестирования; - творческих отчетов, защиты научно-методической или опытно-экспериментальной разработки. Очередная – проводиться не реже 1 раза в 3-5 лет и является обязательной для всех работников. Внеочередная – проводиться при необходимости оценки деятельности и качеств раб. В случае его повышения в должности. По целям проведения можно выделить аттестацию: - на право занятия должности; - на соответствие занимаемой должности; - на право повышения квалификационной категории. По месту проведения выделяют аттестацию: - в организации, с которой аттестуемый состоит в трудовых отношениях; - вне организации, с которой у работника заключен трудовой договор. принципы проведения: Гласность, т.е. широкое ознакомление работников о порядке и методике проведения аттестации. На аттестуемого составляются отзыв, который нередко обсуждается в коллективе структурного подразделения. Демократизм предполагает широкое участие общественности в проведении аттестации. Результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам аттестации. Объективность - в принятии решения атт комиссией большинством голосов, возможности обжалования решения комиссии. 3 этапа проведения атт: 1. Подготовительный – формализация методик, стандартов, правил, разработка соотв-их док-ов, принятие орг решений, анализ раб мест., функций, выполняемых работником, сложность решаемых задач, вариантов замещения должностей, потребности повышения квал и переподг кадров. Необходимо разработать нормативный документ – «Положение об ат. Персонала».: Проведение подробной ат. \\ за 2 нед проведения атт раб д\б оповещен о предстоящем мероприятии. 2. Проведение атт: Критерии проведения – компетентность (знания, навыки умение их применять при реш проф задач) - проф. компетентность (критерии, соответствующие определенным раб-м, вид деятельности при выполнении сотрудником своих должностных обяз-тей) - корпо-ая компетентность (критерии, соотвующ-ие пониманию сотр-ком целей и задач компании, а также его чел кач-вам) Документы, предоставляемые на раб-ка: А)Отзыв (хар-ка) сост-ся на кажд раб, подлежащ атт. (Должен содержать полную всестороннюю оценку проф, деловых и личных кач-в ат-го раб, отражать конкретн результаты его работы в занимаемой должности за предшествующий атт-ый период) Б) атт листы предыдущ ат Решения, принимаемые по результатам -несоотв \\ - соотв заним должности \\ - полностью соотв \\ - способен заним более высокую должность Подведение итогов - После проведения атт издается приказ, результаты обсуждаются на собраниях и совещаниях, утверждаются мероприятия по устранению недостатков
__________________________________________________________________
|
