Организационная теория Л.Гьюлика

За основу они приняли файолевские функции управления, и в конечном итоге административная деятельность включила в себя следующие функции:

1. планирование;2. организация (создание форм-ых структур) 3. укомплектование штата; 4. руководство;

5.координация;6.отчетность;7.составление бюджета

Из этих семи элементов административной деятельности три - планирование, организация и координация — непосредственно взяты из схемы Файоля. Вместо файолевского понятия «ко­мандование» появляется понятие «руководство». Гьюлик не выделяет в качестве отдельного элемента «контроль», который покрывается у него графами «составление бюджета» и «отчет­ность».

В ряду принципов Гьюлика - Урвика разработаны следующие принципы построения фор­мальной организации:

1. соответствие людей структуре (сначала следует детально разработать структуру орга­низации, а затем приступить к подбору специалистов в полном соответствии с требованиями структуры);

2. создание специального и «генерального» штаба. В организации следует иметь два вида штабов: специальных (разработка рекомендаций для руководителя организации) и «генерально­го» (подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в координации деятельности штабных специалистов);

3. сопоставимость прав и ответственности (любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности);

4. диапазон контроля (число лиц, непосредственно подчиненных руководителю)¹⁰⁶;

5. специализация (возможны три типа специализации управленческих работников: по при­знаку цели, операций, типу потребителя или географическому признаку);

6. определенность. Определенности в деятельности организации можно добиться, если для каждой должности письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимосвя­зи с другими работниками.

 

Организационная концепция «человеческих отношений»: взгляды на организацию Э.Мейо

Люди не просто функционируют, а живут в орг-ии, включаются в неформальные группы, удовлетворяют в них свои соц. потребности. Исследования в ходе Хоуторнскогоэкспер-та: влияние освещения, перерывов, отношений в коллективе и др. соц-но псих-их факторов. Необходимо привлечение рабочих к планированию и нормированию операций, разнообразие труда, коллегиальность в управлении. Ставил следующие цели:

· повысить уровень мотивации человека к труду;

· психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве;

· улучшить качество организационных и управленческих решений; развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль;

· содействовать личностному развитию работника.

Подход Д. МакГрегор - существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного («теория X») и принципиально положительного («теории У»). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся «теорией X», базируется на постулатах:

1.Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2.Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3.Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве, сравнительно нечестолюбивы и более всего предпочитают собственную безопасность.

П ротивоположный подход к природе человека («теория У») базируется на иных основаниях:

1.Работники воспринимают труд как такой же естественный для челка процесс как отдых или игра.

2.Люди способны к самооргн-ции и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3.При соответ-ей подготовки и усл-й не только принимает на себя ответств-сть, но и стремиться к ней.

4.Усилия, прилагаемые работником к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление.

Теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.

 

Теория Криса Арджириса - 7 стадий развития индивидуума.

1 - пассивное состояние младенца - от­крывает путь ко все более активным детству и взрослению.

2. подрастающий ре­бенок становится сравнительно независимым.

3. ребенок способен действовать не­сколькими способами, тогда как взрослый - многими способами.

4. ребенок проявляет по случайным поводам кратковременный интерес к чему-либо, а взрослые иногда при­обретают глубокие и сильные интересы.

5. временная перспектива у ребенка весьма неглубока. У взрослого - больше и охватывает прошлое, настоящее и будущее.

6. младенец подчиняется любому, взрослый - равен другим или превосходит их.

7. ребенку не достает осознания собственного “Я”, тогда как взрослые сознают себя и способны управлять своим “Я”.

Причем Арджирис утверждает, что большинство организаций удерживает работников в состоянии незрелости. Должностные инструкции, распределение работ и специализация на вы­полнении определенных заданий ведут к превращению работника в исполнителя рутинных опе­раций. Поощряет такие свойства работников как пассивность, зависимость и покор­ность.

Результаты показывают, что взгляды менеджмента на личность работников могут существенно препятствовать процессу мотивации. Не имея правиль­ного представления о том, что именно мотивирует рядовых работников, менеджмент не способен освоить мотивацию.

Р.Лайкерт выделил:

Орг-ции 1-го типа—эксплуататорский и ав­торитарный типорг-ии. Здесь рук-ли и лидеры не доверяют своим ведомым, моти­вация к труду основывается на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации на­правлен сверху вниз, а то, что идет снизу, — это неточная и даже фальсифицированная инфо. Задания навязываются сверху, там же принимаются все важные решения.

Орг-ции 2-го типа —благожелательный и авторитарный типор­г-ии. Отношения между лидерами и ведомыми строятся по принципу "мастер—работник", наблюдается некоторое соучастие ведомых в делах организации, лучше налажена система воз­награждения за производительный труд, активнее поток инфо снизу вверх. Взаимоотно­шения между лидерами и подчиненными определяются как патерналистские.

Орг. 3-го типа —консультативный типорг-ии, в кото­рой лидеры однозначно контролируют орг-цию, но консультируются с ведомыми, прежде чем принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и при­водит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.

Орг. 4-го типа —тип орг-ии, основанный на участии в принятии решений. Лидеры доверяют своим ведомым и исходят из того, что все сотрудники рабо­тают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной инфо идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотруд­ников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач

Гл. функция менеджмента - эффек­тивная координация усилий отдельных групп в рамках единой организационной структуры. При этом естественная координация по вертикали дополняется связью по горизонтали в рамках ие­рархии. Например, руководитель производственного отдела является также членом еще двух или трех других подразделений этой же организации, благодаря чему достигается лучшая координа­ция действий по горизонтали.

 

У. Беннисом, исследо­вавшим 90 успешных лидеров и определившим 4 группы лидерских качеств:

1.управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения (действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей;

2.управление зна­чением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

3.управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное дове­рие подчиненных;

4.управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.