Построение конкурентной карты рынка

Оценка конкурентной среды предприятия на основе модели пяти си конкуренции М.Портера

Движущие силы конкуренции по Портеру

Конкурентные силы в соответствии с расширенной концепцией соперничества М. Портера

1. Внутриотраслевая конкуренция

2. Потенциальные конкуренты

3. Производители товаров-заменителей

4. Поставщики (сильная власть)

5. Потребители (сильная власть)

Выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.

По мнению М. Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурент­ного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам то­вара.

Матрица конкуренции (Портера)

.Конкурентные силы в соответствии с расширенной концепцией соперничества Портера

− Внутриотраслевая конкуренция

− Потенциальные конкуренты

− Проиизваодители товаров-заменителей

− Поставщики (Сильная власть)

− Потребители (Сильная власть)

	Конкур. преим-во
	Уникальность товара	Низкие издержки
Страт.цель	Весь рынок		Доминирование по издержкам
Дифф-ия
Конкретный сегмент	Концентрация

Стратегич рекомендации для модели Портера

Стратегия доминирования по издержкам

тщатель­ный контроль за постоянными расходами, инвестиции в пр-во, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные из­держки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по срав­нению с конкурентами,

Стратегии дифференциации

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Стратегия специализации

Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. кон­центрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовле­творении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конку­ренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Внутренний маркетинговый аудит

Использование метода SWOT-анализ для определения стратегических маркетинговых возможностей предприятия