Участники проекта

 

Участники проекта – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

- Инициатор

- Заказчик

- Инвестор

- Руководитель

- Команда проекта

- Проектировщик

- Генеральный подрядчик

- Поставщики

- Контрактники

- Владельцы земельных участков

- Потребители конечной продукции

- Общественные группы и население, чьи интересы затрагивают проект

- Спонсоры проекта (куратор)

- Различные консалтинговые, юридические организации …

Команда проекта понимается в двух смыслах: во-первых как специальная временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. Во-вторых, это все заинтересованные участники проекта.

Миссия – основное предназначение, т.е. производство продукта, услуг.

Стратегия – долговременная цепочка действий по достижению цели. Это деятельность, которую обеспечивает безопасность и учитывает риски. Стратегия реализует задачи. Стратегия реализуется в виде проекта:

1. Определение миссии

2. Цели, задачи

3. Формулировка стратегии для достижения цели

4. Осуществление стратегии посредством управления проектом

Специалисты считают, что руководители проектов, которые не понимают своей роли в осуществлении стратегий своей организации, часто совершают ошибки:

- Сосредоточение на отдельных клиентах, а не на доле рынка

- Стремление обслужить каждого клиента вместо акцента на соотношение 20%-80%

Руководители проекта должны уметь продемонстрировать руководителям высшего звена, какой вклад в их проект вносит деятельность всей компании.

Переход к проектно-ориентированному управлению в организации, это управленческий подход при котором отдельно взятые заказы и задания рассматриваются как отдельные проекты и к ним применяются методы:

Портфельная система управления проектом.

Портфельное управление означает, что проекты соответствуют стратегическим целям, расположенным по приоритетам. Критерии отбора: финансовые, нефинансовые.

Финансовые критерии часто являются приоритетными. Используются показатели доходности, прибыльности, NPV, срока окупаемости. Однако финансовая доходность не всегда отражает стратегическую важность. Считается, что длительное выживание зависит от развития основных компетенций организации.

Нефинансовые критерии: уменьшение независимости от ненадежных поставщиков; развитие технологий будущего периода; поддержание бренда; создание помех конкурентам по выходу на рынок.

Портфельное управление требует различных критериев и в крупных организациях скоринговые модели, когда определение веса критериев и по ним определяются приоритеты.

Критерии для выбора проекта – область, где начинает проявляться власть портфеля.

Далее осуществляется окончательный выбор приоритетности проекта. Важная роль куратора проекта, который знает основные ограничения и окончательный выбор осуществляет высшее руководство. Это не просто одобрение, это публичное объявление обязательств по осуществлению целей, сроков, стратегии реализации проектов.

Управление портфелем переводит систему на шаг вперед. От высшего звена исходят критерии выбора проекта, и оно должно ежегодно решать, как сбалансировать ресурсы среди различных проектов (людей, капитал) по их типам и рискам. Все это требует целостного подхода к управлению проектом, а члены команды по приоритетам должны быть закаленными менеджерами, способные к постановке жестких вопросов по определению истины или заявлению целей.