За 2012 год

Таблица 2

Страховые премии и выплаты по добровольному личному страхованию

Таблица 3

Страховые премии и выплаты по добровольному страхованию имущества

Таблица 4

Страховые премии и выплаты по добровольному страхованию гражданской ответственности

 

Таблица 5

Страховые премии и выплаты по обязательным

Видам страхования (кроме обязательного медицинского страхования)

Таблица 6

Страховые премии и выплаты (кроме обязательного медицинского страхования) по федеральным округам

* показатель введен, начиная с отчетности за 1 полугодие 2012 года

Понятие стратегического учета и его основные функции и особенности.

Стратегический анализ. 35.Стратегический контроль. 36.Стратегическое планирование. 37.Характеристика основных стадий стратегического контроля. 53.Основные стадии стратегического контроля.

Ориентация корпорации на развитие и совершенствование деятельности, исключение влияния негативных факторов и ситуаций, способствующих банкротству, возрастание роли долгосрочных решений вызывают необходимость организации учета, направленного на сравнительно продолжительную перспективу, - стратегического учета.

Стратегический учет - неразрывно связан с финансовым учетом, так как содержит информацию не только о внутренней среде организации, но и о внешнем окружении, в том числе о положении корпорации по отношению к основным конкурентам, и позволяет согласовать интересы различных групп лиц при принятии стратегических управленческих решений.

Функциями стратегического учета являются:

- поддержание процесса принятия решений;

- система для обеспечения информацией заинтересованных пользователей;

- технология, позволяющая изменить пути предоставления информации, если методы ее получения не соответствуют потребностям корпорации.

Стратегический учет неразрывно связан с миссией, стратегией и целями деятельности корпорации и формирует информацию, необходимую для разработки и реализации стратегии корпорации, а также диагностики результатов ее деятельности.

Значение - при основании той или иной компании ее владельцы в большинстве случаев исходят из стратегических, долгосрочных установок, а не из сиюминутных соображений, что дает основание применять учетные оценки в прогнозно-аналитической работе.

В рамках стратегического управленческого учета выполняется тщательный анализ внешней бизнес-среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, внешних экономических условий, действий правительства), где организация осуществляет свою деятельность, в ходе которой должны быть учтены стратегическая позиция организации на рынке, дифференциация ее продукции, а также должна быть построена полная цепочка ценностей данной организации.

Концентрация на внешних факторах, оказывающих влияние на хозяйственную деятельность организации, - основной элемент, который отличает стратегический управленческий учет от традиционного.

В качестве особенностей стратегического управленческого учета выделяется:

-	выполнение анализа внутренних факторов и процессов;
-	осуществление анализа внешних факторов и процессов;
-	проведение анализа нефинансовых факторов;
-	утверждение, что объем произведенной продукции не является наиболее существенным фактором, объясняющим поведение затрат;
-	существование своей системы анализа для каждого фактора;
-	утверждение, что не все определяющие факторы затрат являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые важны в каждом конкретном случае;
-	адаптированность к реальным деловым потребностям организации.

Процесс стратегического управленческого учета включает в себя не только собственно учет, но и три следующих элемента (рис. 1):

-	стратегический анализ;
-	стратегическое планирование;
-	стратегический контроль.

Рис. 1. Процесс стратегического управленческого учета

Стратегический анализ направлен на определение состояния хозяйственной деятельности (бизнеса) организации в конкретный момент времени. В ходе выполнения стратегического анализа дается оценка ясности и реалистичности ее стратегических целей.

Он прежде всего призван исследовать внешние условия как факторы, оказывающие влияние на долгосрочные (стратегические) цели организации, особо не концентрируясь только на так называемых традиционных задачах экономического управленческого анализа.

Второй важный элемент стратегического управленческого учета - стратегическое планирование. В ходе его осуществления разрабатываются планы долгосрочного характера, которые, в свою очередь, предназначены для достижения долгосрочных, т. е. стратегических, целей организации. Стратегическое планирование также известно как корпоративное планирование или долгосрочное планирование.

Результатом стратегического планирования является стратегия развития (бизнес-стратегия, корпоративная стратегия) организации - долгосрочная программа действий организации (на 5 лет и более) в сфере бизнеса, которая может быть разбита на следующие составляющие:

1)	подстратегии (производственная, маркетинговая, финансовая, кадровая);
2)	отдельные (конкурентные) стратегии (для каждого подразделения предприятия, которые могут конкурировать на различных рынках и выпускать различные виды продукции).

Третий важнейший элемент стратегического управленческого учета - это стратегический контроль СК). Его роль состоит в отслеживании и контроле за достижением поставленных стратегических целей и обеспечении возврата к стадии принятия решений. Такие возвраты необходимы для того, чтобы скорректировать решения и вернуться на путь, который необходимо пройти для достижения целей, или для того, чтобы изменить цели (или скорректировать их) в случае необходимости (если изменились внешние и внутренние условия хозяйственной деятельности организации).

Поэтому СК финансовых потоков следует рассматривать в качестве достаточно эффективного инструмента решения комплексных задач, поставленных при осуществлении стратегического планирования финансовых потоков.

Его результаты - взыскания за сделанные ошибки и вознаграждения за достигнутые успехи при реализации финансовой стратегии организации.

В качестве основного инструмента СК финансовых потоков организации следует рассматривать коэффициентный (статический) анализ ее финансового состояния, в ходе которого производится расчет и оценка значений финансовых коэффициентов, отобранных при осуществлении стратегического планирования финансовых потоков организации.

Сравнение фактических значений финансовых коэффициентов с запланированными предполагает выявление отклонений по каждому из показателей, установление причин их возникновений в ходе последующего стратегического анализа финансовых потоков организации и разработку предложений по устранению выявленных отклонений путем корректировки долгосрочного плана финансовых потоков и, соответственно, финансовой стратегии организации.

В общем случае процесс СК должен вклю­чать три основные стадии:

• формирование системы контролируемых стратегических пара­метров;

• проведение контрольной оценки;

• принятие управленческих решений по результатам СК

Характеристика основных стадий СК отра­жена на рис. 1

Рис. 1.Принципиальная схема процесса стратегического контроля

Для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информацион­ную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи СК должно входить оказа­ние методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.

Стратегические ключевые показатели деятельности страховой компании. 39.Разработка стратегической карты страховой компании. 40.Разработка стратегической темы. 41.Система сбалансированных показателей.

После выбора оптимальной и наиболее подходящей стратегии развития страховой компании, необходимо предпринять меры для ее реализации и предусмотреть возможность для контроля всего процесса. Одним из современных и успешно внедряемых инструментов является сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном.

Система сбалансированных показателей – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией.

Стратегия это непрерывный процесс, при котором все процессы, происходящие в организации, получают обратную связь и вносят коррективы в стратегию.

Технология построения ССП для оценки эффективности реализации маркетинговой стратегии страховых компаний включает в себя следующие этапы:

• разработка стратегических карт;
• разработка стратегических тем;
• разработка системы показателей и их «балансировка»;
• формирование целевых значений системы показателей и их увязка между собой;
• разработка стратегических инициатив и бюджетов их реализации;
• разработка ССП для подразделений;
• разработка личных карт ССП сотрудников;
• внедрение ССП и мотивации персонала, направленной на их достижение.

Стратегическая карта (СК) позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников их роль в реализации стратегии. Она дает возможность персоналу видеть свое место на общей стратегической карте и составить собственную ССП, описывает процессы компании и их факторов э, влияющих на стоимость компании. Факторы могут быть как материальными, так и нематериальными, и должны быть логически связаны между собой.

При их разработке, необходимо использовать следующие четыре составляющие: финансовая, маркетинговая (клиентская), операционная (внутренние бизнес-процессы), не операционная (обучение и развитие персонала).

Финансовые цели: увеличение рентабельности услуг, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Для поставки цели необходимо решить вопросы, связанные:

• с ежемесячным и годовым оборотом;
• прибылью;
• разбивкой по клиентам, видам страхования и дополнительным сервисам.

Основная задача на этом этапе – оценить, следующие показатели:

• увеличение рентабельности страховых продуктов;
• увеличение рентабельности собственного капитала;
• увеличение чистого денежного потока;
• увеличение чистой прибыли;
• изменение цены.

Получив финансовые ориентиры, необходимо определить, кто будет выступать источником доходов - раздел «Потребители (клиенты)».

С помощью этих показателей определяются ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основные показатели эффективности: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах, показатели, определяющие ценностное предложение страховщика и т. д.

Основные вопросы:

• За счет каких клиентов компания получит доход?
• Основные страхователи: их портрет, чего они хотят?
• Почему они приобретут наши услуги; чего они хотят?
• Что конкретно мы можем предложить им из того, что у нас уже есть, и что нужно разработать?

Ответы позволят понять направления ориентации страховщика: на создание новых продуктов, сервис при продажах страховых продуктов или урегулирование конфликтов. Основные параметры:

• удовлетворенность покупателей (готовы ли они рекомендовать страховщика своим знакомым);
• удержание страхователей (количество договоров, заключенных на новый срок, количество договоров на одного клиента);
• приобретение новых клиентов (доля новых договоров в портфеле);
• доля прибыльных клиентов в портфеле компании;
• доля рынка в целевых сегментах;
• основные потребности и желания страхователей;
• основные свойства и выгоды страховых продуктов для клиента;
• соответствие компании ожиданиям клиента (дружелюбие, доверие, удобство, доступность);
• отношение к страхователям в офисах продаж, сервисных службах;
• удобство нахождения офисов;
• удобство работы с документами;
• доставка страхового продукта до клиента;
• ценовая политика (скидки, бонусы, лотереи, призы).

Анализируя эти показатели, можно увидеть, насколько компания дружелюбна к страхователю, насколько она похожа или отлична от конкурентов. Компания, которая выделяется из числа других своим нестандартным отношением к клиенту, выигрывает большую долю рынка.

Необходимо выяснить, за счет чего ожидания клиентов будут выполняться. Следует определить показатели, по которым можно понять, какие последствия имеют те или иные процессы, происходящие в компании.

Страховой компании требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы.

Эффективность бизнес-процессов влияет на качество и сервис компании, определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы должны рассматриваться, прежде всего.

Основные вопросы:

• Каких процессов в работе не хватает?
• Какие процессы нужно улучшить?
• От каких процессов нужно отказаться?

При описании процессов выделяют следующие показатели:

• удельный вес административных расходов в обороте (как показатель эффективности управления), %;
• удельный вес своевременно произведенных выплат (как влияние на удовлетворение клиентов), %;
• средний срок разработки нового вида продукта (отражает скорость реакции на рыночные изменения);
• среднее время принятия решения (отражает степень бюрократизации);
• рост производительности труда (показатель эффективности работников), %;
• затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат (это показатель затрат на плохую работу бизнес-процессов), %;
• административные расходы на одного работника, выручка на одного работника (показатели, показывающие эффективность работы и эффективность управления), руб..

Процессы в организации осуществляются персоналом компании. Эти показатели определяют инфраструктуру, которую страховая организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе, на которые воздействуют три основные фактора: люди, система передачи информации и автоматизации, организация работы. Компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Основные вопросы:

• Что нужно изменить в работе с людьми?
• Какие люди необходимы компании, где их взять?
• Почему они будут в данной страховой компании?
• Чему их нужно научить, как часто нужно проводить обучение?
• Как контролировать результат?
• Что нужно изменить в работе информационных систем компании?
• Какие организационные изменения в деятельности компании нужны?

Показатели оценки:

• удовлетворение сотрудников,
• удержание сотрудников,
• умения и квалификация сотрудников,
• срок получения информации, необходимой для принятия управленческих решений,
• генерация инициатив,
• эффективность работы информационной системы,
• эффективность работы других систем.

В результате определяются основные направления работы для компании на планируемый период с составлением плана мероприятий по разделам:

• задачи;
• ожидаемый результат;
• период, в который эту работу нужно выполнить;
• ответственные;
• ресурсы, необходимые для выполнения;
• возможные проблемы при реализации задачи пути их решения.

Под стратегической темой подразумевается группировка одинаковых целей и показателей эффективности их реализации. Она тесно связана с конкурентными преимуществами страховой компании. Стратегической темой может выступить бизнес-процесс, фактор, составляющая, продажи, и снижение убытков, снижение не операционных расходов, и развитие региональной сети и т.д.

Следующим этапом в процессе разработки ССП будет определение системы показателей. Стратегическая карта и стратегическая тема лишь описывают процессы и факторы капитализации компании, но они требуют измерения. Показатели должны быть обязательно измеримы, иначе они не имеют практического смысла. ССП и есть система показателей, влияющих на стоимость компании, при этом они могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. Например, в финансовой составляющей это будут показатели объема продаж и прибыли, а в маркетинговой – количество продавцов и точек продаж с определенной производительностью, которая позволит выполнить показатель объема продаж, время, затрачиваемое на обучение продавца для вывода его на определенный уровень производительности, которая позволит нарастить такие объемы продаж, которые приведут к определенной стоимости компании.

Далее создание ССП предполагает «оцифровку» показателей, что означает придание показателям, описывающих факторы роста стоимости компании, конкретных числовых значений. После этого показатели нужно сбалансировать между собой, а это означает, что из общей группы факторов повышения стоимости компании каждому из них нужно присвоить свой вес в общей стоимости компании.

Для достижения поставленных стратегических показателей нужно осуществить ряд мероприятий, которые будут называться стратегическими инициативами. Их реализация потребует соответствующих бюджетов.

Следующий шаг – разработка ССП подразделений и сотрудников компании, которые будут логично вытекать из ССП страховой компании в целом.

Последним действием в процессе создания ССП является разработка системы мотивации персонала компании, направленной на достижение стратегических ключевых показателей деятельности, определенных в ССП. После завершения этапа разработки ССП, начинается процесс ее реализации.

Таким образом, ССП позволяет руководителям страховых компаний переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, оценивая результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью основных показателей эффективности.

Главной целью применения ССП является реализации выбранной стратегии развития, а основными задачами становятся: формализация процесса стратегического управления, эффективное распределение ресурсов в соответствии со стратегией, преобразование стратегии в конкретные задачи для подразделений компании, оценка степени реализации поставленных задач в рамках стратегии, а также мотивация персонала на реализацию задач.

Условия сложившейся социально-экономической ситуации в нашей стране, предъявляют особые требования к действующим страховым компаниям. Так, экономически оправданного функционирования, смогут добиться лишь те страховые компании, которые смогут провести качественные преобразования в своей деятельности, смогут перевести «взгляд» на потребности страхователей, а также, смогут построить свою деятельность на эффективной маркетинговой политике.