Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Подготовка и проведение деловых бесед, совещаний, собраний





Деловое общение - это вид межличностного общения, направленного на достижение какой-то предметной договоренности. Анализ большого количества неожиданно проигранных бесед показал, что всякий раз была совершена некая ошибка - либо в создании обстановки, либо в тактике беседы.

Процесс делового общения всегда можно рассматривать как речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.

В процессе общения можно выделить следующие этапы:

1 установление контакта;

2 ориентация в ситуации;

3 обсуждение вопроса, проблемы;

4 принятие решения;

5 выход из контакта.

Именно сознательным вычленением этих этапов и их регуляцией определяется во многом эффективность делового общения.

Десять правил подготовки и проведения беседы.

1. Сформулируйте конкретные цели. Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах.

2. Составьте план беседы.

3. Выберете время:

а) удобное вам и вашему собеседнику;

б) достаточное для разговора.

4. Выберите подходящее место: чтобы ничто не лишало, не отвлекало; чтобы максимально способствовало целям разговора.

5. Задачи первой части разговора: привлечь внимание и добиться атмосферы взаимного доверия.

6. Подчиняйте свою тактику целям. Направление беседы можно регулировать с помощью вопросов. Вопросы можно поделить на так называемые "открытые" и "закрытые".

7. Старайтесь, чтобы говорил в основном ваш собеседник. Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит.

8. Будьте на высоте положения.

9. Фиксируйте поученную информацию.

10. Прекращайте беседу сразу после достижения поставленной цели.

Подготовка и проведение совещания и собрания.

Под совещанием понимается такой вид управленческой деятельности, когда определённое количество участников собирается в заранее оговоренном месте в обусловленное время для и принятия решения по заранее поставленным вопросам. Стоимость совещания складывается из заработка всех его участников, заработка готовящих и обслуживающих его работников, командировочных расходов, затрат на аренду помещения, аппаратуру и др. накладных расходов.

Подготовка совещаний. Начинается работа по подготовке совещания с принятая решения о необходимости его проведения, выносимых на него вопросов и предполагаемых участников, времени и места его проведения. Назначать совещания лучше на начало или конец рабочего дня, чтобы не разбивать рабочий день, ритм работы. Необходимо сразу обдумать место его проведения. Оперативные совещания с не большим количеством участников часто проводятся в кабинете руководителя. Но если имеются приглашенные и общее количество требует большого помещения, то его выбирают до составления приглашения, чтобы в нем указать точно место проведения совещания. Обязательно должно быть большое количество свободных мест: для маленького совещания дополнительно 2-3 стула, а для больших 15-20 мест.

Повестка дня - это первый документ, который составляют при подготовке совещания. При составлении повестки дня рекомендуется первыми ставить вопросы, по которым больше приглашенных. Остальные вопросы рассматриваются по степени сложности от более сложных к более простым. В повестке дня указываются вопросы, выносимые на обсуждение, ФИО, должность. Вопросы нумеруются и начинаются с предлога «О» или «Об».

Список участников - это второй документ, в котором указываются работники, которые будут участвовать в совещании. Четкой организации работы способствует составление списка в определённой форме, в которой заранее можно предусмотреть все сведения, необходимые в последствие для контроля за ходом подготовки и проведения совещания. Оповещение может быть осуществлено двумя способами: письменно (факс или компьютерная почта) с посылкой приглашения или устно (по телефону).

Большое значение имеет подготовка, размножение и отправка участникам докладов и тезисов выступлений основного докладчика и содокладчиков. Готовя совещание, следует выяснить финансовые затраты, необходимые для его проведения: аренда зала, демонстрационных средств, канцелярские принадлежности, вода и т.д. Готовя совещание и приглашая иногородних участников, прорабатывают вопрос о гостиницах и общежитиях, где участники смогут остановиться.

Обслуживание совещаний начинается в день его проведения, но если есть приглашенные из других городов, то накануне. В день совещания помещение открывается заранее и тщательно проветривается; на место каждого участника кладутся необходимые документы. От правильной встречи участников совещания зависит и их настроение. Всякий срыв, накладка неизбежно вызовет отрицательные эмоции. Участники совещания регистрируются, что позволяет к моменту открытия совещания знать точный состав присутствующих.

 

 

БИЛЕТ 32. Централизованные структуры управления фирмой. Децентрализованные структуры управления фирмой. (Баранова)

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их дирек­тивы. В других организациях процесс принятия решении перемеща­ется вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретны­ми проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения при­нятия решений в одних руках, что связано только с формальной влас­тью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в органи­зации. Чем больше организация, тем более сложные решения она при­нимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменени­ем потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений крити­ческая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Кон­троль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализован­ные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении про­цессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители при­нимают решения, управляющие среднего звена передают и согласо­вывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показы­вает, что централизованные организации, деятельность которых ос­новывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в твор­честве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях кон­куренции.

Децентрализация требует такой организации управленческой де­ятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления поз­воляет выявить целый ряд преимуществ такой организационной пе­рестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются про­фессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответ­ственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентра­лизованная структура ведет к усилению соревновательности в орга­низации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конку­ренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руко­водитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы дейст­вии ведет к повышению творческого характера управленческого тру­да, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных орга­низационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы ра­боты в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассма­триваемая как передача в низовые звенья процесса принятия реше­ний, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля за решения­ми, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централи­зованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подраз­делений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

(далее Xerox Сандуцы)

БИЛЕТ 33. Понятие мотивации. Процесс мотивации. Стимулирование как основа мотивации. (Баранова)

Мотивация труда – это одна из важнейших функций менеджмента. Она представляет собой побуждение работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение их собственных потребностей.

Основной целью мотивации является воздействие на поведение человека таким образом, чтобы направлять его в нужную для организации сторону, регулировать интенсивность его труда, способствовать повышению его производительности, побуждать его проявлять добросовестность, старательность в деле достижения целей.

Основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Различают экономические мотивы и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время и другие).

К неэкономическим мотивам относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. К моральным методам стимулированияотносятся признание, которое может быть личным и публичным.

 







Дата добавления: 2015-04-19; просмотров: 392. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.023 сек.) русская версия | украинская версия