Вспомогательная деятельность

1. Развитие исследований и разработок продукции, техно­логий и систем — виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к процессу исследования и раз­вития продукта, сам процесс, улучшение процесса проек­тирования, разработка необходимого оборудования, раз­витие матобеспечения, системы телекоммуникаций, ком­пьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

2. Управление людскими ресурсами — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работ­ников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).

3. Общее управление — виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалте­рии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

 

Цепочка ценно­стей компании позволяет определить основные виды деятельности, соз­дающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельно­сти; цепочка ценностей является "средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разра­ботки стратегии, а также для опреде­ления того, как можно развить сущест­вующие преимущества (мастерство).

Раскладывая операции, производимые компанией, на страте­гически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид дея­тельности в этой цепочке свя­зан с затратами и связывает в свою очередь активы. Соотно­ся производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценит

за­траты по ним. Издержки фир­мы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структур­ных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента) и исполнительных (насколько открыта рабочая сила для постоян­ного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и произ­водственного процесса, период цикла по выводу нового продукта на рынок, использование существующих мощностей, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также на­сколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).

Конкурентоспособность компа­нии с точки зрения издержек зависит не только от внутри­фирменных издержек (собствен­ной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценно­стей поставщиков и дистрибью­торов. Так, качество продукции поставщиков и затраты на её производство воздействуют на общие затраты компании и на её возможности дифференциации. Всё, что делает компания для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, может послужить причиной конкурентоспособности самой компании. К примеру, некоторые производители алюминиевых консервных банок построили завод рядом с пивоварней и по­ставляли банки прямо на конвейер в пивоварне. Результатом же стала значительная экономия на организации производства, пере­возке и хранении запасов как у поставщиков, так и у пивоварен.

Точная оценка конкуренто­способности компании на рынках конечных потребителей пред­полагает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепочке ценностей своей фирмы. По меньшей мере это означает, что они принимают во внимание цепочки ценностей поставщиков и дистрибьюторов (если таковые имеются).

Природа и относительная важность видов дея­тельности внутри цепочек ценностей различаются в зависимости от отрасли и мес­та компании в системе цепочки ценностей. Цепочка ценностей для целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, вы­рубка, приготовление целлюлозы, производство бумаги, печать, издание) отличается от цепочки ценностей для производства бытового оборудования (производство частей и компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа). Цепочка ценно­стей для производства безалкогольных напитков (производство необходимых компонентов, приготовление сиропа, процесс за­купоривания бутылок и банок, оптовая торговля, утилизация отходов) отличается от цепочки ценностей для компьютерного обеспечения (программирование, запись на дискеты, маркетинг, распространение). Для крупных аудиторских фирм наиболее важные виды деятельности связаны с обслуживанием клиентов и управлением людскими ресурсами (подбор и обучение высококвалифицирован­ного персонала). Внешняя логистика (материально-техническое обеспечение) является определяющей в пиццериях, но относительно не важной при производстве кирпича. Продажи и маркетинг играют решающую роль в компании "Coca-Cola", но второстепенную в предприятиях по снабжению электричеством и газом.

Требования, предъявляемые к информации, необходимой для анализа цепочки ценностей, могут быть ог­ромными. Обычно аналитик должен преобразовать бухгалтер­ские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение оп­ределенных видов деятельности.

Традиционно в бухгалтерском учете издержки определяются на основе широкого спектра затрат — зарплата рабочих и служа­щих, премии работникам, материалы, командировки, исследова­ния и разработки, амортизация, другие постоянные расходы.

Определение издержек по видам выполняемой деятельно­сти подразумевает соотнесение этих издержек со специфиче­скими видами выполняемой деятельности, как это показано в табл. Это также подразумевает совершенствование оценки издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценностей поставщиков и клиентов, находящихся в самом начале и в конце системы цепочек ценностей.

Отличия традиционного расчета себестоимости от оценки издержек по видам деятельности

Традиционный расчет себестоимости по статьям бюджета, долл.	Оценка издержек по видам деятельности, долл.
Зарплата рабочих и служащих 350000 Премии 115000 Материалы 6500 Командировки 2400 Амортизация 17000 Другие постоянные расходы 124000 Прочие операционные расходы 25250   __________	Оценка возможностей поставщиков 135750 Оформление заказов 82100 Экспедиторское обслужива­ние внутренних процессов 15840 Контроль качества приоб­ретаемой продукции 94300 Контроль соответствия поставок и заказов 48450 Решение проблем 110000 Внутреннее управление 130210 __________

 

Наиболее важное практическое значение анализ цепочки ценностей имеет для выявления соотношения позиции фирмы и ее конкурентов в отношении издержек. Для этого необходимо прямое сопоставление затрат каждого конкурента по поставке товара или услуги определенной группе покупателей или на конкретный сегмент рынка с затратами других конкурентов. Масштабы преимуществ/недостатков фирмы в отношении себестоимости могут изменяться от операции к операции в техно­логической цепочке, от одной группы потребителей к другой (если используются разные каналы распределения) и от одного географического рынка к другому (если издержки меняются в зависимости от географического региона).

Сегодня многие компании занялись оценкой затрат на выпол­нение определенного вида деятельности в сопоставлении с из­держками своих конкурентов (и/или по сравнению с издержка­ми фирм другой отрасли, не являющихся конкурентами, кото­рые эффективно и успешно занимаются почти аналогичным бизнесом или видом деятельности). При оценке издержек вни­мание концентрируется на сравнении эффективности выполне­ния основных функций и процессов в цепочке ценностей на уровне фирмы в целом — как производится закупка материалов, как проводятся расчеты с поставщиками, как осуществляется управление запасами, как производятся процесс обучения пер­сонала и выплата заработной платы, насколько быстро компа­ния осуществляет внедрение новой продукции на рынок, как обеспечивается контроль качества выпускаемой продукции, как принимаются и выполняются заказы клиентов и как обеспечи­вается послепродажное обслуживание.

Основной целью являют­ся: выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, определить наиболее эффективный способ минимизации издержек и приступить к повышению конкурен­тоспособности фирмы по издержкам на основе полученного анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у других компаний (у конкурентов и не являющихся таковыми).

В 1979 г. компания Xerox стала пионером в области сравни­тельной оценки издержек, когда японские производители начали продажу копировальных машин средней мощности в США по 9 600 долл. за каждую, что было ниже издержек производства компании Xerox. Несмотря на то, что руководители американской фирмы начали подозревать своих японских конкурентов в дем­пинге, они все-таки послали в Японию группу, состоящую из менеджеров компании, включая начальника производства, для изучения производственного про­цесса и издержек на предпри­ятиях своего конкурента. К сча­стью, совместное предприятие фирмы Xerox в Японии, компа­ния Fuji Xerox, хорошо знала конкурентов. Группа менедже­ров обнаружила, что издержки фирмы Xerox оказались высокими из-за крайней неэффективности процесса производства и деловой практики. Результаты проведенного анализа были полезны и важ­ны для американской компании, прилагающей усилия, чтобы стать конкурентоспособной по издержкам. Эти результаты под­толкнули фирму к концентрации усилий на долгосрочной про­грамме сравнительной оценки издержек по 67 из всех своих ос­новных видов деятельности с издержками компаний, рассматри­ваемых как "достигшие наилучших результатов" в осуществлении этих видов деятельности. Фирма Xerox сразу приняла решение не ограничиваться при сравнительной оценке исследованием конку­рентов, производящих офисное оборудование, а напротив расши­рила круг изучаемых фирм, включив в их число все компании мирового класса, т. е. лучшие в тех видах деятельности, которые имеют отношение к ее бизнесу.

Таким образом, чтобы реально оце­нить конкурентные возможности компании, от менеджеров тре­буется выполнить 4 действия:

1 Составить цепочку ценностей для фирмы.

2 Изучить связи между различными участками внутри це­почки, а также связи с поставщиками и потребителями;

3 Выявить те виды деятельности, которые являются опре­деляющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

4 Провести соответствующую сравнительную оценку из­держек компании и сравнить структуру издержек с кон­курентами (определить, какие виды деятельности являют­ся главными, а какие эффективнее осуществляются дру­гими фирмами).

Урок анализа цепочки ценностей состоит в том, что укреп­ление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Насколько прочна конкурентная позиция компании?

Использование концепции цепочек ценностей и других инстру­ментов стратегического анализа издержек для определения конку­рентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки яв­ляются исследования того:

1) насколько прочно компания удер­живает свою конкурентную позицию в настоящее время;

2) како­вы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

3) какое место занимает компания среди основных конкурентов;

4) имеет ли компания в настоящее время конкурентное преиму­щество или отстает по уровню конкурентоспособности от основ­ных конкурентов;

5) какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколь­ко крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каж­дого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Большая часть информации вне оценки конкурентного положения фирмы поступает из преды­дущих исследований. В процессе анализа отрасли и конкурент­ного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конку­рентные критерии, которые и делят участников рынка на лиде­ров и аутсайдеров.) Исследование конкурентов и их сравнитель­ная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Первым шагом является составление списка ключевых фак­торов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточ­но 6—10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использо­вать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (—) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

Третий шаг представляет со­бой суммирование оценок силь­ных сторон каждого из сопер­ников и расчет итоговых пока­зателей их конкурентной силы. Четвертый шаг — выводы о масштабах и степени конкурент­ного преимущества или недос­татка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

В таблице приведён пример оценки конкурентных позиций организаций с применением взвешенных оценок.

Система взвешенных оценок силы фирмы более совершенна, чем сис­тема невзвешенных оценок, которой присущ серьезный недостаток: все показатели конкурентной силы пред­полагаются в ней одинаково значи­мыми (важными).

 

Ключевые факторы успеха (оценка силы)	Компания АВС	Конкурент 1	Конкурент 2
Качество/характеристики товара	8 / 0,80	5 / 0,50	10 / 1,00
Репутация/имидж	8 / 0,80	7 / 0,70	10 / 1,00
Производственные возможности	2 / 0,20	10 / 1,00	4 / 0,40
Грамотное использова­ние технологиии (технологические навыки	10 / 0,50	1 / 0,05	7 / 0,35
Сбытовая сеть	9 / 0,45	4 / 0,20	10 / 0,50
Маркетинг/реклама	9 / 0,45	4 / 0.20	10 / 0,50
Финансовое положение	5 / 0,50	10 / 1,00	7 / 0,70
Издержки в сравнении с конкурентами	5 / 1,75	10 / 3,50	3 / 1,05
Обслуживание клиентов	5 / 0.75	7 / 1.05	10 / 1.50
Взвешенная общая оценка	6,20	8,20	7,00

 

Однако различные показатели конкурент­ной силы неодинаково важны. При производстве потребитель­ских товаров, например, глав­ным показателем конкурентной силы практически всегда являются более низкие, чем у конку­рентов, издержки. В отраслях с высокой дифференциацией товаров наиболее важными факторами конкурентной силы являются популярность марки, объем рекламы, репутация ка­чества и возможности каналов распространения. В системе взвешенных оценок каждый показатель конкурентной силы имеет определенный вес в зависимости от того, насколько важным он нам представляется для формирования конкурент­ного успеха. Самый важный фактор может быть оценен в 0,75 (или выше), а может в 0,20, если два или три фактора являют­ся более важными, чем остальные. Другие факторы могут быть оценены в 0,05 или 0,10. В любом случае сумма весов должна равняться 1,0.

Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы (используя балльную шкалу от 1 до 10) на ее вес (например, оценка в 4 балла, умноженная на вес данного фактора 0,20, дает взвешенную оценку 0,80). И снова компания имеет по данному показателю конкурентное преимущество, размер которого коли­чественно выражается разницей между ее оценкой и оценками конкурентов. Сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы компании дает ее общую оценку. Сравнение общих взвешенных оценок показывает, у каких конкурентов наиболее сильное или слабое положение и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний над другими.

В результате анализа внутренней среды руководству организации необходимо получить следующие выводы.

• Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли

• Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха

• Защищает ли стратегия против пяти конкурентных сил?

• В каких ситуациях стратегия не может защитить компанию от внешних угроз?

• Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании?

• Имеет ли компания конкурентное преимущество?

• Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании