Принятие решений в управлении

 

Решение - это выбор альтернативы.

Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности.

Цель такого решения - обеспечение движения организации к реа­лизации поставленных целей. Организационные решения делят на запрограммированные и не­запрограммированные. Запрограммированные решения - это решения в высокой мере структу­рированные. Эти решения типичны чаще всего для повторяющихся ситуаций и принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, когда руководитель сам выбирает процедуру принятия ре­шений.

Очевидно, что любые решения имеют и положительные, и негативные последствия; аб­солютно правильных решений не бывает или разработка таких решений потребует слишком больших затрат. Фактически каждое решение - это компромисс. Считается также, что, в боль­шинстве случаев, лучше принять "плохое" решение, чем не принять решение совсем.

Выделяют три основных подхода к принятию решений:

1. Интуитивное решение - выбор сделанный на основе ощущения того, что он прави­лен. Человек в этом случае не взвешивает все "за" и все "против", он просто делает свой выбор. С точки зрения статистики шансы сделать правильный выбор невысоки. Положительной чертой данного решения являются сравнительно низкие его принятие.

2. Решение, основанное на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или нако­пленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуа­ции. Такие решения часто похожи на интуитивные, поскольку логика их принятия не всегда видна на поверхности.

Эти решения, как и интуитивные, являются сравнительно дешевыми, но не всегда эф­фективными, особенно, если ситуация нова для принимающего решение. Управленец, применяя этот способ, может не увидеть новых, не используемых ранее альтернатив, которые могли бы оказаться более эффективными. Иными словами, количество возможных альтернатив менедже­ра ограничивается предыдущим опытом.

3. Рациональные решения - характеризуются использованием определенной процедуры и, в отличие от предыдущего способа принятия решений, не зависят от прошлого опыта. Ис­пользование такой процедуры уменьшает риск принятия неэффективного решения. Этапы ра­ционального решения проблем:

а) Диагностика проблемы. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. В этом случае необходимо произвести корректирующие воздействия на процесс когда необходимость этого уже очевидна - такой подход называют реактивным управлением. Второй способ заключается в рассмотрении потенциальной возможности, то есть даже если дела идут хорошо, менеджер-предприниматель все равно ищет возможности для повышения эффективности деятельности.

Полностью определить проблему зачастую очень сложно, поскольку все части организа­ции взаимосвязаны. Важно уметь выделять причины среди множества следствий.

б) Формулировка ограничений и критериев принятия решения. При разрешении про­блемы, руководитель должен представлять себе, что именно можно с нею сделать; многие воз­можные альтернативы будут нереалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у органи­зации недостаточно ресурсов для реализации этих решений. Также необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (их называют критериями принятия решения; например, при решении о покупке автомобиля - его стоимость не должна превышать 10 тыс. долларов).

в) Определение альтернатив. На этом этапе, в идеале, выявляются все возможные дей­ствия, позволяющие устранить причины проблемы. На практике определить все альтернативы, как правило, невозможно, поэтому руководитель ограничивается всего несколькими, наиболее желательными альтернативами.

г) Оценка альтернатив. Определяются достоинства и недостатки, и общие последствия всех возможных решений. (Почти все решения - компромисс).

д) Выбор альтернативы. Как правило, ввиду сложности анализируемой проблемы, не­хватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы, выбирается не оп­тимальное, а приемлемое решение. (Почти все решения - компромисс).

е) Реализация. Эффективность реализации решения возрастает, если исполнители при­нимали участие в принятии решения.

ж) Обратная связь. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения со­гласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Об­ратная связь - то есть поступление информации о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Основные факторы, влияющие на процесс принятия решения:

- Личностные оценки руководителя - все управленческие решения, принимаемые руко­водителями, подвержены воздействию их системы ценностей, субъективному ранжированию важности, качества или блага.

- Среда принятия решения. Решение может приниматься в условиях определенности, риска или неопределенности. Определенность - руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Решения принимаемые в условиях риска - это решения, ре­зультаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Последняя определяется с использованием математических методов или методов статистиче­ской обработки данных. Также может быть использована предполагаемая вероятность. Условия неопределенности — это условия, когда невозможно оценить вероятность потенциальных ре­зультатов. Условия неопределенности могут возникать ввиду сложности и новизны учитывае­мых факторов, а также в ситуациях с быстро меняющимися обстоятельствами. Сталкиваясь с такой ситуацией можно, во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему, тем самым несколько снизив ее новизну и сложность. Во-вторых, можно действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или ин­туицией и сделать предположение о вероятности событий.

- Информационные ограничения - необходимо учитывать стоимость получения допол­нительной информации и выгоды от этого.

- Поведенческие ограничения - например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации и т.д.

- Негативные последствия - необходимо помнить, что принятие решения во многих случаях является нахождением эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Рекомендуется вырабатывать решительность в деле принятия решений.

- Взаимозависимость решений - единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Рекомендуется развивать способность учиты­вать последствия решения в целом.