Технология SCOR

SCOR -- рекомендованная модель работы цепочки поставок

Компании, которые использовали принципы управления цепочками поставок, столкнулись в своей работе с определенными трудностями как на этапе проектирования цепочек поставок, так и во время их эксплуатации. Проблемы были связаны с отсутствием методологии для описания процессов в цепи поставок и оценки ее эффективности.

Здесь нужно сделать маленькое "лирическое отступление", чтобы пояснить природу этих трудностей. Дело в том, что в мировой практике для улучшения бизнес-процессов организаций, наряду с реинжинирингом, получили распространение еще две методики: эталонное тестирование (Benchmarking) и анализ лучших методов (Best Practices Analysis). Первая позволяла измерить эффективность деятельности сходных компаний и установить внутренние цели на основании "лучших в своем классе" (best-in-class) результатов. Вторая объединяла качественные и количественные методы, позволяя проводить корреляцию определенных способов ведения бизнеса с измеряемыми результатами.

Поэтому в 1996 г. была разработана Рекомендованная модель работы цепочки поставок (Supply Chain Operations Reference-model -- SCOR), основанная на методологии, принятой в реинжиниринге, эталонном тестировании и анализе лучших методов (www.supply-chain.org/html/scor_overview.htm).

В основу SCOR положены четыре процесса: Планирование (Plan), Снабжение (Source), Изготовление (Make) и Распределение (Delivery). Описание процессов, происходящих внутри цепочки поставок, содержит четыре уровня детализации. Модель описывает только первые три.

Первый -- уровень типов процессов. На этом этапе компания определяет свои бизнес-цели и стратегию в отношении планирования, выбора источников поставок, производства и распределения продукции.

На следующем уровне (уровень конфигураций в терминологии SCOR) четыре типа процессов разбиваются на категории (согласно SCOR существует 26 различных категорий), и компания может "сконфигурировать" цепочку поставок в соответствии с требованиями стратегии, учетом используемых технологий и т. д.

На третьем уровне категории процессов разбиваются на элементы, их составляющие. Именно комбинация этих элементов будет определять конкурентоспособность компании на выбранных ею рынках. Здесь даны дефиниции элементов процессов и их взаимосвязь, приведена информация на "входе" и "выходе" каждого элемента, перечислены параметры и меры, которые нужно использовать при оценке их эффективности. Там, где возможно, описаны лучшие методы и даны рекомендации по использованию ПО для их внедрения.

На последнем уровне декомпозиции компании разбивают элементы процессов на составляющие их работы и элементарные операции, приспосабливая модель к особенностям ведения своего бизнеса. Набор работ и операций будет уникальным для каждой организации, поэтому, естественно, никакая модель не в состоянии их описать.

Предприятие, построив собственную модель процессов, может измерить ее эффективность и сравнить результаты с данными об эффективности "лучших в своем классе" компаний, а также сравнить свои методы управления с общепризнанными лучшими методами. Это позволяет ей определить новые цели по повышению эффективности своей деятельности. Например, производственное предприятие обнаруживает, что ему требуется 60 дней для увеличения производства на 20%, в то время как "лучший в своем классе" результат -- 20 дней. В этом случае оно может сравнить свою модель с зарегистрированными лучшими методами, выявить слабые элементы и принять меры по их оптимизации.