Расчет индекса рентабельности проекта

Pi=pv/ic

5. расчет эф-ти инвестиций Arr=pn/1/2(ic+rv)

Все рассмотренные выше методы оценки экономической эффективности проектов вполне сопоставимы, но обычно они дают разную величину чистого дисконтированного дохода, поскольку:

1) фактор риска, отражаемый в ставке дисконтирования, может изменяться во времени;

2) платежи по долгу могут не иметь форму аннуитета;

3) из-за непостоянства процентных платежей расходы на обслуживание долга могут увеличиться.

1. Структуризация инвестиционного проекта, участники проекта и его окружающая среда

Одним из способов исследования и управления сложными системами (к которым относится и проект) является их структуризация - разбивка (декомпозиция) системы на отдельные подсистемы и элементы. Предусматривается, что структурно-детализированная система становится более понятной и конкретной.

К основным задачам структуризации проекта относятся такие:

а) переход от общих целей проектов к конкретным направлениям деятельности, задач и функций исполнителей;

б) формирование структуры процесса выполнения проекта - схемы его жизненного цикла;

в) распределение полномочий между организациями, структурными под разделами или отдельными личностями, которые принимают участие в реализации проекта или заинтересованные в его результатах;

г) построение комплекса взаимозависимых работ и распределение ресурсов, необходимых для их выполнения;

д) ввязывание во времени и просторные выполняемых работ.

Базой для формирования большинства структур проекта является иерархическая структура его целей и функций. Одним из наиболее известных способов формирования и анализа таких структур проекта является метод ПАТТЕРН, что получил широкое распространение, а его элементы используются и в других методах. О его значимости говорит тот факт, что ПАТТЕРН был признан базовым методом для Бюро помощи президенту США в решении научно-технических проблем.

Принципиальная схема методики ПАТТЕРН (PATTERN - planning Assistance Through Technical Evolution from Relevant Number - помощь планированию с помощью относительных показателей технической оценки) приведена на рис №1

В методе ПАТТЕРН построение дерева целей и оценки взноса отдельных работ в достижение главной цели осуществляются в ходе нормативного и поискового прогнозирования науки и техники. Дерево целей представляет собой графическое изображение связи между целями и способами их достижения в виде иерархической структуры, что разветвляется. На верхнем (нулевом) уровне расположенная главная цель системы, для которой разрабатывается проект. Следующие уровни могут называться направлениями, программами, проектами, заданиями, функциями в зависимости от глобальности цели и степени ее детализации.

Для каждого уровня дерева целей вводится ряд критериев. В частности, это могут быть коэффициенты относительной важности данного задания для достижения главной цели; коэффициенты взаимной полезности, которые характеризуют дополнительные эффекты при общем выполнении каких-либо заданий; коэффициенты состояния, уровня и сроков разработки. С помощью экспертной оценки, которая осуществляется в ходе разработки нормативного и поискового прогноза развития науки и техники, определяется вес критериев и показатели, которые характеризуют взнос задания в обеспечение критерия. Значение некоторого задания для достижения вышестоящей цели определяется коэффициентом связи, которые являются суммой произведений всех критериев на соответствующий коэффициент взноса

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также фаз проектного цикла, и представляется в виде матрицы распределения функций между участниками проекта. Рассмотрим детальнее функции, мотивации и отношения собственности участников проектного цикла.

Инициатор - сторона, что является автором главной идеи проекта. Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Инвестор - сторона, что вкладывает инвестиции в проект, например, с помощью кредитов, цель которого - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Производитель конечной продукции осуществляет эксплуатацию созданных основных средств и изготовляет конечную продукцию.

Команда проекта - специфическая организационная структура, которую возглавляет руководитель проекта, созданная на период осуществления проекта. Задание команды проекта - осуществление функций управления проектом к эффективному достижению его целей. Состав и функции команды зависит от масштаба, сложности и других характеристик проекта

Команда проекта может складываться как из внутренних, так и внешних участников.

К внешним участникам относятся: контрактер (генеральный директор) - сторона или участник проекта, что берет на себя ответственность за выполнение работ по контракту; субконтрактор вступает в договорные отношения с контрактером или субконтрактором более высокого уровня и отвечает за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик - юридическое лицо, что выполняет по контракту проектно-исследовательские работы в рамках проекта. Генеральный подрядчик - юридическое лицо, что несет ответственность за строительные, монтажные и наладочные работы в соответствии с контрактом. Поставщики - субконтракторы, которые осуществляют разные виды поставок - материалов, оборудования, транспортных средств и др. Лицензоры- организации, которые выдают лицензии на право владения земельным участком, ведение торгов, выполнения отдельных видов работ и услуг. Органы власти - сторона, что удовлетворяет свои интересы путем получения налогов от участников проекта, что выдвигает и поддерживает экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта. Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, что является владельцем участка земли, которая вовлечена в проект. Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, которые являются покупателями и пользователями конечной продукции, которые определяют требования к ней и формируют спрос на товары и услуги.

Другие участники проекта: конкуренты основных участников проекта, которые влияют на его стоимость; общественные группы и населения, чьи экономические и внеэкономические интересы задевает осуществление проекта; спонсоры проекта; разные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации.

1. Инвестиционное поведение предприятия - оптимальная инвес­тиционная стратегия

Под оптимальной инвес­тиционной стратегией понимается такое инвестиционное по­ведение предприятия (или тип стратегии), при котором за­явленные цели (мотивы) адекватны способам их достижения (то есть формам инвестиций и источникам финансирова­ния). Показателем адекватности мер, в конечном счете, слу­жит самооценка изменения финансового состояния пред­приятия. Очевидно, что кредитные организации могут учитывать данную характеристику инвестиционной страте­гии клиента в своей кредитной политике.

Предприятия, использующие консервативно-интен­сивнуюинвестиционную стратегию больше инвестируют в здания, сооружения, машины и оборудование, меньше всех производят финансо­вых вложений. При этом они испытывают наиболее силь­ный дефицит инвестиционных денежных ресурсов, несмот­ря на самую активную амортизационную политику и получение средств по лизингу. Это обусловлено минималь­ными бюджетными источниками и незначительным обраще­нием к банковскому кредиту. Учитывая, что данный тип стратегии сопровождается постоянным улучшением финан­сового положения предприятия (то есть является единствен­ным стабильным оптимальным типом из «смешанных» ин­вестиционных стратегий), кредитные организации, по нашему мнению, могут быть заинтересованы в оказании кредитной поддержки для усиления инвестиционной актив­ности подобных предприятий.

1. Основные типы инвестиционных стратегий предприятий

Предприятия - приверженцы экстенсивно-прогрессив­ной ИС при минимальных инвестициях в здания и сооруже­ния нерационально много средств отвлекают в финансовые инвестиции. Они не имеют бюджетной поддержки своей ин­вестиционной деятельности, также слабо используют амор­тизационные ресурсы, но весьма активно - банковские кре­диты. Финансовое положение таких предприятий, по их оценкам, стало улучшаться лишь с середины 2001 г., оста­ваясь при этом на низком уровне относительно средних по­казателей.

Предприятия с экстенсивно-интенсивной ИС отлича­ются наибольшими инвестициями в машины и оборудова­ние и наименьшими долгосрочными финансовыми вложе­ниями, в том числе и в дочерние компании. Они достаточно инвестируют в здания и сооружения, используют лизинг (аренду), и равно активно - все источники финансирования. Такая политика начала положительно сказываться на их фи­нансовом положении с 2002 г., когда темпы его улучшения стали самыми интенсивными на фоне иных стратегий.

Применение консервативно-прогрессивной ИС сопро­вождается наибольшими вложениями в лизинг (аренду) и дочерние компании, при этом средства от лизинга (аренды) абсолютно не используются в качестве источников финан­сирования инвестиций. Эти предприятия характеризует наи­большее получение средств по целевым государственным программам. Обращает на себя внимание противоречие меж­ду формами, источниками инвестиций и заявленными инве­стиционными целями (напомним, что у этой категории пред­приятий максимальный дефицит даже текущих денежных средств), связанное с высокой нестабильностью финансо­вого состояния подобных предприятий.

Для прогрессивной ИС свойственны минимальные вло­жения в машины и оборудование и достаточно высокие - в ли­зинг (аренду). Такие предприятия наиболее активно исполь­зуют прибыль в качестве источников финансирования, при этом амортизационных средств и банковских кредитов при­влекают мало. В условиях пониженного спроса на продукцию такая стратегия, в общем, рациональна, хотя формы ее прояв­ления не совсем соответствуют целям. И это подтверждает общая тенденция ухудшения финансового положения данных предприятий, которое изначально было самым лучшим в раз­резе «чистых» инвестиционных стратегий. Впрочем, оно так и остается одним из лучших; кроме того, в последнее время по­явилась слабая тенденция к его улучшению.

Интенсивная ИС отличается существенными и резуль­тативными вложениями в лизинг (аренду), активным ис­пользованием амортизации и бюджетных средств как ис­точников финансирования, но небольшим - кредитов и займов. Финансовое положение этих предприятий заметно улучшилось в 2001-2002 гг., но вновь, как и в 2000 г., ста­ло ухудшаться в 2003 г.

Экстенсивная ИС связана с высоким уровнем вложе­ний в дочерние предприятия; источником инвестиций в дан­ном случае выступает повышенное бюджетное финансиро­вание. Банки также активно кредитуют инвестиционную деятельность этих предприятий, несмотря на то, что замет­ное улучшение их финансового положения проявилось толь­ко с середины 2001 г., а средние показатели несколько улуч­шились только в 2003 г.

Консервативная ИС используется предприятиями на уровне не выше среднего. С финансовой точки зрения обра­щает на себя внимание низкий уровень использования при­были. При этом финансовое положение применяющих эту стратегию предприятий немногим выше среднего по выбор­ке и стабильно. В то же время кредитным организациям стоит учитывать тенденцию ухудшения финансового состо­яния таких предприятий, проявившуюся в 2003 г.

Анализ показал, что в течение четырех последних лет инвестиционные предпочтения предприятий кардинально не менялись. Тем не менее, определенные тенденции существу­ют, а их направленность свидетельствует о некотором повышении качества инвестиционной политики предприятий; со временем они выбирают более эффективные, оптималь­ные стратегии.

В использовании консервативной ИС наблюдался неко­торый подъем в 2001 г. (до 26%), но на конец рассматрива­емого периода его уровень практически не отличался от на­чального - 22-23%. Обратная динамика наблюдалась в тенденции применения интенсивной ИС: 13-14% в начале и конце периода при снижении использования до 7% в 2001-2002 гг.

Доля предприятий, использующих экстенсивную ИС, выросла с 5% до 18%. Этот рост, как свидетельствуют результаты корреляционного анализа, происходил за счет замещения наиболее «продвинутых» - интенсивной, про­грессивной и ссудной ИС. Использование двух последних в 2000-2003 гг. сократилось с 9% до 1% и с 3,5% до 2%, соответственно.

Заемную ИС относительно стабильно применяли 5% предприятий, консервативно-интенсивную - 8%. Несколь­ко вырос уровень использования экстенсивно-интенсив­ной ИС (на 3% по тенденции), а экстенсивно-прогрессив­ной и консервативно-прогрессивной ИС — наоборот, на 2% уменьшился.

Таковы основные тенденции качественного улучшения ИС в нашей стране.

1. Управление прединвестиционной стадией проекта

Прединвестиционная фаза проекта заключается в ознакомлении с объектом инвестиций, инвестором, и будущим владельцем объекта, по результатам которого выносится решении о целесообразности инвестирования. На данном этапе реализации проекта осуществляется формулировка инвестиционного замысла, затем находящего свое отражение во всем проекте. Прединвестиционная фаза проекта заключается в ознакомлении с объектом инвестиций, инвестором, и будущим владельцем объекта, по результатам которого выносится решении о целесообразности инвестирования. На данном этапе реализации проекта осуществляется формулировка инвестиционного замысла, затем находящего свое отражение во всем проекте. Таким образом, как только исследования инвестиционных возможностей определили надежные признаки жизнеспособности проекта, начинаются этапы содействия инвестициям и планирования их осуществления. Чтобы уменьшить потоки ограниченных ресурсов, необходимо осуществить планирование последовательности действий при разработке инвестиционного проекта — от концептуальной стадии до эксплуатационной фазы.

 

Исследования обеспечения проекта, или функциональные исследования также являются частью стадии подготовки проекта, но проводятся отдельно.

 

Прохождение проекта через эти стадии содействует продвижению инвестиций, создает лучшую основу для принятия решений и осуществления проекта.

 

Итак, рассмотрим подробнее содержание каждого шага управления проектом, находящимся в прединвестиционной фазе.

 

На нулевом шаге определяются инвестиционные возможности инвестирования. Определение инвестиционных возможностей является отправной точкой для деятельности, связанной с инвестированием. В конечном счете, это может стать началом мобилизации инвестиционных средств. Потенциальные инвесторы, частные и государственные, заинтересованы в получении информации о возникающих инвестиционных возможностей. Чтобы создать такую информацию для идентификации инвестиционного проекта, следует применять подходы на уровне сектора экономики и на уровне предприятия. Для этих подходов характерны два направления исследований. На уровне сектора экономики необходимо анализировать весь инвестиционный потенциал, а также общую заинтересованность в инвестировании средств. На уровне предприятия следует определить конкретные инвестиционные требования индивидуальных проектоустроителей.

 

Задача следующего шага выявить наиболее эффективные проекты. С этой целью каждый проект подвергается анализу.

 

Наиболее распространены следующие виды проектного анализа: финансовый и коммерческий; экологический и социальный.

 

Финансовый и коммерческий виды анализа исследуют затраты и результаты применительно к конкретным фирмам — участникам проекта.

 

Экологические или социальные последствия проекта в силу их специфичности интересуют общество в целом, а не фирмы, участвующие в проекте.

 

Цель проектного анализа — определить потенциальную эффективность проекта.

 

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников

[6].

 

Показатели эффективности инвестиционного проекта можно классифицировать следующим образом:

 

1. показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

 

2. показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

 

3. показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

 

Работа по определению эффективности инвестиционного проекта является одним из наиболее ответственных этапов прединвестиционных исследований. Она включает детальный анализ и интегральную оценку всей технико-экономической и финансовой информации, собранной и подготовленной для анализа в результате работ на предыдущих этапах прединвестиционных исследований.

1. Основные компоненты инновационного проекта

Компонентами инновационного плана являются научно-тех­нические, технологические, социальные и организационно-тех­нические нововведения, которые образуют предметно-содержа­тельную составляющую инвестиционного и финансового планов.

Инновации различают по предметно-содержательной струк­туре, степени новизны, а также по уровню воздействия на сте­пень реализации целей предприятия. Например, по предметно-содержательной структуре инновации подразделяются на техно­логические, продуктовые, технические, социальные, информа­ционные и др. По степени реализации целей предприятия инновации можно подразделить на обеспечивающие выживание фир­мы, увеличение прибыли, рост доли на рынке товаров, создание новых рабочих мест, уменьшение загрязнения окружающей сре­ды, рост престижа и независимости фирмы и т.д. Реализация ин­новаций в конечном итоге направлена на повышение социально-экономической и финансовой эффективности производства.

Совокупность данных о системе всех инвестиционных проек­тов с их целевой направленностью представляет собой инвести­ционную программу. Инвестиционная программа предприятия раскрывает основное содержание инвестиционного проекта и служит важным источником информации для разработки планов маркетинга, производства, финансового плана и бизнес-плана в целом. Законченный бизнес-план является важным средством для сообщения основных его идей инвесторам. Вместе с тем биз­нес-план позволяет согласовать инвестиционные программы с их финансовым обеспечением. Наконец, бизнес-план является тем рабочим инструментом, который дает возможность контролиро­вать ход его выполнения и при необходимости вносить соответ­ствующие изменения в его отдельные разделы, в том числе и в инвестиционный план.

Таким образом, в бизнес-плане должны осуществляться пря­мые и обратные связи между его составными частями, что созда­ет благоприятные предпосылки для реализации инвестиционных программ и стратегий. А инвестиционные стратегии с свою очередь должны четко формулировать цели и задачи предприятия, а также координировать и направлять основные усилия организации, «овеществленные» в бизнес-планах и инновационно-инвестиционных проектах, с учетом долгосрочных перспектив развития предприятия.

1. Планирование в системе управления проектами

 

Планирование начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений на протяжении всего горизонта планирования. Причем каждая фаза жизненного цикла предусматривает определенный вид планирования работ с присущими ему методическими подходами, обеспечивающими достижения определенных результатов.

 

Планирование представляет собой циклический процесс, который начинается с самого общего определения целей и движется к более детальному описанию тех работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей. При этом может появиться потребность в дополнительной информации об условиях, влияющих на ход работ.

 

Процессы планирования в рамках одной организации должны иметь вполне определенную последовательность выполнения как проекта в целом, так и отдельных фаз, и в процессе реализации целей и задач придерживаться определенного внутрифирменного стандарта.

 

К основным процессам относят:

 

планирование содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

 

составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

 

определение списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

 

расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

 

оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

 

расчет расписания, анализ технологических зависимостей и ограничений на работы, длительностей работ и требований к ресурсам;

 

планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта; определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

 

составление бюджета, привязку сметных затрат к конкретным видам деятельности;

 

создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

 

Наряду с основными процессами планирования в ряде случаев возникает потребность во вспомогательных процессах.

 

К ним относят:

 

планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

 

организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

 

подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

 

планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

 

идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта;

 

планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

 

планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

 

Конкретная структура планов, используемых на разных стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и организациях, которые управляют проектом. Например, в промышленном строительстве проектная документация включает рабочие чертежи, стройгенплан, сметы с ведомостями потребных материальных и технических ресурсов, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и др. В проектах социально-культурной сферы в основе календарных графиков работ лежит технологическая документация, отражающая специфику услуг и методы их предоставления.

 

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

 

концептуальный;

 

стратегический;

 

текущий (детальный);

 

оперативный.

 

В концептуальном плане инвестиционный проект рассматривается с позиций достижения общей цели и взаимодействия всех его участников. При этом проект разбивают на ряд отдельных стадий, каждая из которых представляет определенную задачу с соответствующими потребными ресурсами и ограничениями. Выработанной концепции придерживаются все участники управления проектом.

 

Стратегический план формируется на основе намеченных целей и задач, анализа альтернативных вариантов достижения этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, сроков осуществления и стоимости проекта. Этот план характерен тем, что позволяет установить долговременные цели и задачи для всех функциональных руководителей группы управления проектом, сосредоточить их внимание на отдельных промежуточных этапах, распределить мероприятия по годам в соответствии с намеченной программой действий и ожидаемыми результатами.

 

Уровень стратегического плана как правило связан с двумя вопросами:

 

Что мы собираемся сделать?

 

Как мы это сделаем?

 

Существует двенадцать стратегий для проектов:

 

ориентированная на строительство или реконструкцию, расширение существующих зданий и сооружений;

 

основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

 

государственная;

 

проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

 

построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

 

технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

 

ориентированная на ввод в эксплуатацию;

 

обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

 

ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

 

ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

 

ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

 

пассивная, когда нет вообще стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

 

Необходимо отметить, что стратегические планы имеют особое значение в начале проекта. Факторы их у спеха связаны с:

 

конкретностью целей проекта, определенностью по основным направлениям его реализации;

 

готовностью команды проекта, в особенности руководителя проекта проявить волю и использовать свой авторитет при решении вопросов обеспечения необходимыми ресурсами, финансирования и т.д.;

 

наличием детальной проработки всех этапов реализации проекта.

 

Тактический (текущий) план детализирует и уточняет стратегический план в разрезе года. При его разработке корректируются сроки выполнения отдельных этапов проекта, объемы работ и необходимые ресурсы.

 

Оперативные планы составляются на краткосрочную перспективу (месяц, неделю, сутки, смену) на основе анализа выполнения текущего плана с учетом всех выявленных отклонений от запланированных показателей.

 

Основные факторы успеха текущего и оперативного планов определяются:

 

постоянными рабочими контактами, консультациями, активным выяснением позиций сторон;

 

эффективной и постоянно проводимой кадровой политикой, подготовкой и переподготовкой персонала, в особенности членов команды проекта;

 

высоким уровнем решения технических проблем на основе выявления, экспертизы и использования современных технологий;

 

содействием в «продаже» результатов проекта конечному пользователю;

 

постоянным сопровождением и контролем хода реализации проекта;

 

применением современной коммуникационной инфраструктуры, с постоянным обновлением данных по ключевым аспектам реализации проекта;

 

высокой степенью готовности к разрешению непредвиденных проблем и устранению неожиданных отклонений от плана.

 

Составлению указанных планов всегда предшествуют расчеты трудоемкости, материалоемкости, продолжительности работ и определение технологии их выполнения, позволяющие рассчитать сроки начала и окончания работ, при которых могут быть достигнуты цели проекта.

 

 

Таким образом, для формирования планов необходимо располагать следующей информацией:

 

объемы и структура работ по этапам реализации целей проекта;

 

потребные материальные, технические, трудовые и финансовые ресурсы;

 

сроки начала и окончания отдельных видов работ и проекта в целом;

 

основные технико-экономические показатели, характеризующие эффективность использования потребных ресурсов в соответствии с выбранной организацией производства работ.

 

Поскольку в разработку концепции, стратегического, текущего или оперативного плана могут быть вовлечены разные уровни управления проектом, необходимо каждому из них предоставить достоверную информацию, использование которой позволило бы принять правильное решение.

1. Содержание, задачи и функции инновационной проектной деятельности

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи, выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Задачи инновационных проектов. Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем (задач) обеспечивает:

 

- комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) научно-технического развития;

 

- количественную конкретизацию целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта в управлении инновациями;

 

- непрерывное сквозное управление процессами создания, освоения, производства и потребления инноваций;

 

- обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;

 

- сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;

 

- межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту.

 

Можно сказать, что инновация выполняет следующие три функции:

 

воспроизводственную;

 

инвестиционную;

 

стимулирующую.

 

Воспроизводственная функция означает, что инновация представляет собой важный источник финансирования расширенного воспроизводства. Смысл воспроизводственной функции состоит в получении прибыли от инновации и использовании ее в качестве источника финансовых ресурсов.

 

Прибыль, полученная за счет реализации инновации, может использоваться по различным направлениям, в том числе и в качестве капитала. Этот капитал может направляться на финансирование новых видов инноваций. Таким образом, использование прибыли от инновации для инвестирования составляет содержание инвестиционной функции инновации.

 

Получение предпринимателем прибыли за счет реализации инновации прямо соответствует основной цели любой коммерческой организации. Прибыль служит стимулом для предпринимателя для внедрения новых инноваций; побуждает его постоянно изучать спрос, совершенствовать организацию маркетинговой деятельности, применять современные методы управления финансами. Все вместе это составляет содержание стимулирующей функции инновации.

 

‑­

 

Побудительным механизмом развития инноваций, в первую очередь, является рыночная конкуренция. В условиях рынка производители продукции или услуг постоянно вынуждены искать пути сокращения издержек производства и выхода на новые рынки сбыта. Поэтому предпринимательские фирмы, первыми освоившие эффективные инновации, получают весомое преимущество перед конкурентами.

 

Инновация является реализованным на рынке результатом, полученным от вложения капитала в новый продукт или операцию (технологию, процесс). В связи с этим необходимо подчеркнуть, что при всем разнообразии рыночных новшеств важным условием для их практической реализации в Вашем бизнесе является привлечение инновационных инвестиций в достаточном объеме.

 

В силу своей специфики малым предприятиям приходится проявлять большую активность на рынке, используя свою гибкость и способность к быстрой переориентации. Поэтому зачастую именно малые предприятия становятся первооткрывателями новых продуктов и новых технологий в различных отраслях.

 

Как уже было замечено, инновационная деятельность способствует повышению выживаемости компании в конкурентной борьбе, что особенно важно для малого предприятия. Кроме того, при реализации инновации, предложенной к продаже, происходит обмен «деньги — инновация».

 

Денежные средства, полученные предпринимателем в результате такого обмена, во-первых, покрывают расходы по созданию и продаже инноваций, во-вторых, приносят прибыль от реализации инноваций, в-третьих, выступают стимулом к созданию новых инноваций, в-четвертых, являются источником финансирования нового инновационного процесса.

 

 

1. Основные этапы создания и реализации инвестиционного проекта

Внедрение инноваций осуществляется на основе составления и разработки инвестиционных проектов, являющихся составной частью инвестиционного плана. Создание и реализация ИП включают ряд этапов. Содержание этих этапов и их характерис­тика даны в данной главе. Степень детализации отдельных этапов реализации ИП определяется предприятием самостоятельно. Ес­ли необходимо только продемонстрировать идею и эффектив­ность проекта, то достаточно в ИП дать предварительное обосно­вание инвестиционного замысла и предварительную оценку его экономической эффективности. Если же разрабатывается де­тальный инвестиционный проект как руководство к действию, то следует детально раскрыть все этапы его разработки. Составной частью такого ИП является календарный план выполнения его отдельных этапов, который должен содержать даты начала и окончания этапов проекта и затраты на их выполнение. При разработке стратегии, бизнес-плана и инвестиционного плана предприятия первоначально учитываются экономические интересы собственников, инвесторов, работников предприятия, потребителей продукции, поставщиков. Затем после анализа си­туации определяются главная цель и стратегия фирмы. На следу­ющем этапе определяются задачи по использованию производст­венного потенциала, включая материальные, трудовые, финан­совые ресурсы, инновации и инвестиции. Наконец, на заверша­ющем этапе разрабатываются долгосрочный и оперативный биз­нес-планы предприятия, составной частью которых является ин­