Типы моделейПри характеристике экологических проблем следует рассказать о составе хозяйства своей местности, так как каждая из отраслей может вызвать специфические экологические проблемы. Так, развитие добывающей промышленности ведет к сокращению запасов полезных ископаемых, огромные территории занимают отвалы пустой породы. При открытой добыче полезных ископаемых возникают огромные карьеры, из хозяйственного оборота изымаются тысячи гектаров земли, понижается уровень грунтовых вод. Тепловая энергетика загрязняет воздух соединениями серы, отвалы шлаков выводят из оборота пахотные земли, загрязняют поверхностные и подземные воды. Гидроэнергетика. Водохранилища поднимают уровень грунтовых вод, что вызывает заболачивание территорий. Главными загрязнителями окружающей среды среди отраслей обрабатывающей промышленности являются химия, металлургия и целлюлозно-бумажная промышленность, хотя неочищенные, вредные стоки могут иметь и предприятия других отраслей. Среди отраслей сельского хозяйства растениеводство может способствовать эрозии почв, их деградации, умножению естественной флоры и фауны, загрязнению минеральными удобрениями вод. Неумеренное орошение может вызывать в засушливых районах засоление почв. Крупные животноводческие комплексы стоками нечистот могут загрязнять водоемы, неумеренный выпас скота может привести к уничтожению растительного покрова, что в свою очередь приводит к эрозии почв, разрушению их плодородного слоя. Строительство, транспорт изымают из оборота земельные угодья, губят естественные природные сообщества. В условиях вечной мерзлоты может происходить оттаивание грунтов, их перемещение, термокарстовые явления.
Следует помнить, что особо ранима бывает природа в северных и полупустынных районах, в суровых климатических условиях требуется длительное время на ее восстановление. Основными путями решения экологических проблем могут быть не только строительство разнообразных очистных сооружений и устройств, но и внедрение новых малоотходных технологий, перепрофилирование производств, перенос их на новое место с целью снижения вредного воздействия на природу.
Типы моделей Существует три базовых типа моделей. 1. ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. Представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Примеры физической модели — синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада. 2. АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ. Представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки. Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всех работников. 3. МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е = mс2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии. Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений. Рис. 8.2. иллюстрирует зависимость между объемом производства и издержками, описываемую с помощью модели: С = PV(0,1) + 2500. Согласно этой модели, издержки (С) равны объему производства (PV), умноженному на 0,1, плюс 2500. Наиболее распространенными типами моделей науки управления являются: 1. ТЕОРИЯ ИГР. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, — конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. ТЕОРИЯ ИГР — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. Теория игр используется не так часто. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. 2. МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько ездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолеты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не могут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания). Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. 3. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ. Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы — лекарств, для производственной фирмы — сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов. Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит кминимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов. 4. МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Согласно опросу вице-президентов по производству из 500 фирм, модели линейного программирования и управления запасами пользуются в промышленности наибольшей популярностью. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей. Управляющий производством должен решить, сколько галлонов краски каждого из трех ее типов следует производить, чтобы получить наивысшую прибыль. На решение налагается несколько ограничений… С помощью модели линейного программирования управляющий может определить, какое количество краски каждого типа производить при известных запасах реагентов и имеющемся резерве времени работы оборудования, а также с учетом вклада в прибыль краски каждого типа. Не имея такой модели, крайне сложно принять оптимальное решение даже в сравнительно простой ситуации. Укрупненное планирование производства. Составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов. Регулирование запасов. Определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище. Календарное планирование производства. Составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне. Распределение рабочих. Минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам. 5. ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе. 6. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ. Экономический анализ — очевидно наиболее распространенный метод. Он вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на АНАЛИЗЕ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. Для определения точки безубыточности (ВЕР) необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу продукции. Цена (Р) показывает, какой доход фирма получит от продажи каждой единицы товаров или услуг. Издательская компания, к примеру, получает 80% от розничной цены книги: таким образом, при продаже одной книги за 10 долл. Р составит 8 долл. Переменные издержки на единицу продукции (VC) — это фактические расходы, прямо относимые на изготовление каждой единицы продукции. Применительно к изготовлению книги это будут расходы на бумагу, обложку, типографию, изготовление переплета и сбыт, а также выплата авторского гонорара. Естественно, совокупные переменные издержки растут с объемом производства. Постоянные издержки — это те издержки, которые, по меньшей мере, в ближайшей перспективе остаются неизменными независимо от объема производства. Основные составляющие совокупных постоянных издержек (TFC) издательской компании — расходы на редактирование, оформление и набор. Кроме того, часть расходов управленческих, на страхование и налоги, аренду помещения и амортизационных отчислений переводится в постоянные издержки в соответствии с формулой, установленной руководством. В нашем примере предположим, что постоянные издержки, связанные с производством книги, равны 200 тыс. долл. Продажная цена за вычетом переменных издержек обозначает вклад в прибыль на единицу проданной продукции. Тогда при продажной цене книги 10 долл. и переменных издержках 6 долл. этот вклад составит 4 долл. Это, в свою очередь, позволяет руководству установить, сколько книг нужно продать, чтобы покрыть постоянные издержки в сумме 200 тыс. долл. Разделив 200 тыс. на 4, мы получим 50 тыс., т.е. именно столько книг необходимо продать, чтобы проект был рентабельным. В форме уравнения безубыточность выражается следующим образом: TFC = ВЕР х (Р — VC) или TFC ВЕР = P-VC Используя формулу, мы получим на базе тех же самых данных, такие же результаты, как и при простом подсчете. А именно: Цена единицы продукции (Р) = 10 долл. Переменные издержки (VC) = 6 долл. Совокупные постоянные издержки (TFC) = 200 000 долл. Отсюда: TFC200000200000 ВЕР = P-VC = 10-6 = 4 = 50000 книг.
Другие модели экономического анализа применяются для определения прибыли на инвестированный капитал, величины чистой прибыли, которую имеет в данный период фирма, и дивидендов на одну акцию внутри фирмы.
Функции менеджмента — виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности. К важнейшим функциям менеджмента относят: 1. Планирование — это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности, результатом которого является план. Планирование – это определение системы целей, функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование – одна из функций менеджмента. В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Виды планирования Перспективное планирование осуществляется на год, полугодие, квартал. Текущее планирование включает в себя создание планов на месяц, а также на выполнение различных конкретных задач (периодическое и оперативное планирование). К оперативному планированию относится создание планов, направленных на выполнение внезапно возникающих задач. Личное планирование. В личных планах находят отражение, прежде всего те мероприятия, в подготовке и проведении которых руководитель принимает непосредственное участие. В качестве научных инструментов планирования следует шире применять такие, как график Гантта, сетевой график. 2. Организация. Нацелена на то, чтобы притворить намеченные планы в жизнь. Она предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и также обеспечение всем необходимым для нормальной работы: оборудованием, заданием, денежными средствами и т.д. Функция «организация» – это: - процесс создания организационных структур, делегирования полномочий, в соответствии с целями и стратегиями организации. - процесс создания системы управления и установления постоянных или временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, порядка и условий их регламентирования. - процесс объединения усилий труда людей и ресурсов для достижения поставленных целей. Функция организации предполагает использование организационных механизмов, позволяющих привести в действие всю систему принятых решений, планов, программ, обеспечить деятельность организации, как единого целого и достичь его целей. Реализация методов организационного воздействия предполагает решение следующих задач. 1. Постановка задач и установление критериев его выполнения. 2. Наделение полномочиями и ресурсами. Основные элементы: распределение обязанностей, установление порядка работы, наделение исполнителя полномочиями, делегирование полномочий. 3. Установление ответственности. При установлении мер ответственности необходимо стремиться достичь баланса между задачей и ответственностью. Кроме того, важно соотношение прав и ответственности, ресурсов и ответственности. 4. Координирование деятельности исполнителей организуется по нескольким направлениям: по вертикали, по горизонтали, а также с внешней средой. 5. Организационное воздействие — это звено в работе руководителя, которое оправданно и эффективно, если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, работа включена в общий план деятельности организации, определены исполнители и т.д. 3. Мотивация. Для обеспечения успешного выполнения работы и продвижения к намеченным в планах целям, менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное (регулирует поведение на основе использования денежных выплат и материальных санкций (премирование, лишение премий, материальная ответственность), а также награждения ценными подарками.) и моральное стимулирование (включает в себя два класса методов: коллективные и индивидуальные. Посредством коллективных методов активируется деятельность персонала, стимулируются их координация, кооперация и взаимопомощь в ходе решения общеколлективных задач. К ним относятся: критика и самокритика, организация общественного мнения, разделение ролей, сближение официальной и неофициальной структур коллектива и др.), создаются условия для проявления активности работников и их саморазвития. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. В теориях мотивации выявлены основные виды потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герцберга и др. Основные элементы мотивации: Потребность – физиологическое или психологическое ощущение нужды в чем-либо. Бывают первичные (заложены генетически): физиологические, потребности в безопасности; вторичные (приобретаются с опытом, годами): социальные; уважение; потребность в самореализации. Мотив – осознанные или неосознанные внутренние побуждения к действиям, направленные на удовлетворение потребностей. Стимулы – вознаграждение, с помощью которого человек удовлетворяет потребности (экономические (з/пл, бонусы, программы обучения персонала, страхование жизни), неэкономические, материальные, нематериальные). Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала, своеобразный рычаг управления его поведением. Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей. Ожидания – предположение, что желаемый результат наступит. Установки – предрасположенность, готовность человека к действию. Мотивационный процесс: 1 стадия: возникновение потребностей. 2 стадия: осознание потребностей и поиск путей их преодоления. 3 стадия: принятие решений о направлении действий. 4 стадия: осуществление действий по устранению (удовлетворению) потребностей. 5 стадия: получение вознаграждения (внутреннее – дает сама работа: чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы; внешнее – дается организацией: з/пл, премии, доп. Выплаты, продвижение по службе и т.д.) 6 стадия: устранение (удовлетворение) потребностей. 4. Координация. Деятельность людей нужно координировать, т.е. направлять в нужное русло. И выполнение этой задачи берет на себя координационная функция. Координация – это процесс распределения деятельности по времени, исполнителям и используемым ресурсам, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Виды: 1. Превентивная – направлена на предвидение проблем и трудностей, не дожидаясь, когда проблема возникает. 2. Устраняющая – предназначена для устранения перебоя. 3. Регулирующая – направлена на сохранение существующей схемы работы. 4. Стимулирующая – направлена на улучшение деятельности системы. Механизмы координации: 1. Неформальная, непрограммируемая координация – осуществляется добровольно и стихийно, без вмешательства руководства организации. Строится на взаимопонимании, общих установках, психологических стереотипах. 2. Программируемая безличная координация – предполагает применение стандартных правил и методов работы в форме процедуры, плана, производственной инструкции. 3. Индивидуальная координация – реализуется лично руководителем; специально назначаемым координатором. 4. Групповая координация – предполагает решение вопросов координации путем их согласования на совещаниях групп комитетов. 5. Контроль – управленческая деятельность, заключается в проверке и сопоставлении практических результатов с заданными. Эта ф-ция осуществляется через наблюдение, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля корректируются ранее принятые решения. Контроль, представляет собой систему управленческих мер по наблюдению за ходом и проверке результатов деятельности организации, осуществляемую уполномоченными на то субъектами управления с целью выявления и устранения отклонений в этой деятельности от установленных требований или заданных параметров Задачи контроля: - изучает положение дел в организации; - отслеживает тенденции ее развития; - выявляет нарушения и ошибки; - является основой корректирующих действий; - ориентирует, на что нужно обращать внимание. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Предназначением контроля является предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация. Функции контроля: 1. Диагностическая – оценка истинного положения дел; 2. Стимулирующая – заинтересованность в результатах труда; 3. Педагогическая – создает обучающий и воспитательный результат; 4. Ориентирующая – формирование приоритетов деятельности; 5. Корректирующая – создание условий для внесения определенных коррективов; 6. Информационная (обратной связи) – разработка и использование стандартной системы учета и отчетности.
7. Перечислите этапы планирования в системе управления организацией. Планирование — это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности, результатом которого является план. Планирование на предприятии происходит поэтапно: Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы. Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды. Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии. Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка. Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы. Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты. Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать: - что организации удалось сделать, реализуя свои планы; - каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением. (Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов. 1. Организационно-подготовительный этап. 2. Этап разработки проекта плана. 3. Этап согласования и утверждения плана. На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы. 1. Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников). 2. Определение сроков разработки и утверждения плана. 3. Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы). 4. Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию. На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы. 1. Редактирование целей и задач социально-культурной деятельности. 2. Выбор формы и структуры плана работы. Следует отметить, что стандартных требований по этому вопросу не существует, однако здравый смысл и опыт работы показывают, что структура плана (его разделы) должна соответствовать системе задач организации. 3. Определение форм и методов деятельности. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов. 4. Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса целесообразно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям. 5. Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах. На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами.) 8. Перечислите виды планов. План – это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Существуют следующие виды планов: 1. В зависимости от срока действий: - долгосрочные (5 лет и более); - среднесрочные (2- 5 лет); - краткосрочные (менее года). 2. В зависимости от преследуемых целей: - стратегическое планирование – процесс определения целей организации, ресурсов, необходимых для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов, повышение конкурентоспособности и устойчивости в будущем. Осуществляется на основе прогнозирования (деятельность по разработке прогнозов (предвидение, предсказание) о возможном развитии событий, основанных на анализе стратегических данных) развития организации, анализа и оценки факторов ее внешней и внутренней среды. Реализуется высшим руководством организации, путем разработки проблемно-ориентированного долгосрочного планирования. (Стратегический план компании - это свод его целей и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.) - тактическое планирование исходит из стратегического и более детально отражает содержание и задачи деятельности организации. Реализуется, как правило, путем составления годового плана, в котором по каждому направлению деятельности определяются конкретным показателем. Годовой план детализирует план производства и сбыта поквартально и помесячно. Тактический план разрабатывается в соответствии с политикой организации и реализуются среднем звеном управления организации (на уровне департаментов). - оперативное планирование тесно связано с тактическим и ориентировано на достижение оперативных целей и задач по отдельным направлениям хозяйственной деятельности. Разработка этого планирования базируется на точной информации и отличается детальной проработкой. Реализуется руководителями низового звена (на уровне отделов, цехов, бригад). На уровне предприятия оперативные планы разрабатываются в виде производственных программ (срок от нескольких недель, месяцев до года). Также бывают: 1. С точки зрения уровня принятия решений: - планы вышестоящих органов; - планы собственной организации; - планы структурных подразделений; - индивидуальные планы сотрудников. 2. В зависимости от обязательности выполнения: - прогнозные планы (дают ориентировку, концепцию развития); - рекомендательные (содержат рекомендательные установки); - директивные (содержат четкие показатели, конкретные мероприятия, сроки исполнения и ответственных лиц). 3. По направленности: - тематические; - комплексные (программные). Существует также бизнес-план – план создания и развития нового предприятия или стратегического хозяйственного подразделения, создаваемого для нового вида деятельности. Служит обоснованием, необходимым для привлечения инвестиций.
9. Дайте определение «организация», как функция менеджмента.
Организация. Нацелена на то, чтобы притворить намеченные планы в жизнь. Она предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и также обеспечение всем необходимым для нормальной работы: оборудованием, заданием, денежными средствами и т.д. Функция «организация» – это: - процесс создания организационных структур, делегирования полномочий, в соответствии с целями и стратегиями организации. - процесс создания системы управления и установления постоянных или временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, порядка и условий их регламентирования. - процесс объединения усилий труда людей и ресурсов для достижения поставленных целей. Функция организации предполагает использование организационных механизмов, позволяющих привести в действие всю систему принятых решений, планов, программ, обеспечить деятельность организации, как единого целого и достичь его целей. Реализация методов организационного воздействия предполагает решение следующих задач. 1. Постановка задач и установление критериев его выполнения. 2. Наделение полномочиями и ресурсами. Основные элементы: распределение обязанностей, установление порядка работы, наделение исполнителя полномочиями, делегирование полномочий. 3. Установление ответственности. При установлении мер ответственности необходимо стремиться достичь баланса между задачей и ответственностью. Кроме того, важно соотношение прав и ответственности, ресурсов и ответственности. 4. Координирование деятельности исполнителей организуется по нескольким направлениям: по вертикали, по горизонтали, а также с внешней средой. 5. Организационное воздействие — это звено в работе руководителя, которое оправданно и эффективно, если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, работа включена в общий план деятельности организации, определены исполнители и т.д. 10. Дайте определение «мотивация» как функции менеджмента. Мотивация. Для обеспечения успешного выполнения работы и продвижения к намеченным в планах целям, менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное (регулирует поведение на основе использования денежных выплат и материальных санкций (премирование, лишение премий, материальная ответственность), а также награждения ценными подарками.) и моральное стимулирование (включает в себя два класса методов: коллективные и индивидуальные. Посредством коллективных методов активируется деятельность персонала, стимулируются их координация, кооперация и взаимопомощь в ходе решения общеколлективных задач. К ним относятся: критика и самокритика, организация общественного мнения, разделение ролей, сближение официальной и неофициальной структур коллектива и др.), создаются условия для проявления активности работников и их саморазвития. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. В теориях мотивации выявлены основные виды потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герцберга и др. Основные элементы мотивации: Потребность – физиологическое или психологическое ощущение нужды в чем-либо. Бывают первичные (заложены генетически): физиологические, потребности в безопасности; вторичные (приобретаются с опытом, годами): социальные; уважение; потребность в самореализации. Мотив – осознанные или неосознанные внутренние побуждения к действиям, направленные на удовлетворение потребностей. Стимулы – вознаграждение, с помощью которого человек удовлетворяет потребности (экономические (з/пл, бонусы, программы обучения персонала, страхование жизни), неэкономические, материальные, нематериальные). Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала, своеобразный рычаг управления его поведением. Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей. Ожидания – предположение, что желаемый результат наступит. Установки – предрасположенность, готовность человека к действию. Мотивационный процесс: 1 стадия: возникновение потребностей. 2 стадия: осознание потребностей и поиск путей их преодоления. 3 стадия: принятие решений о направлении действий. 4 стадия: осуществление действий по устранению (удовлетв
|
