ПЕРЕХОДЫ между этапамиПервый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой (исходной) фирме, влияя на ее жизнедеятельность иногда болезненно, иногда благотворно. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области ее реализации, повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного кризисного эффекта. Второй переходный период — становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента). Как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80 %. Патиенты крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо захватить определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Третий переходный период — утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от нее другой фирмы или разделение ее на самостоятельные фирмы. Четвертый переходный период — падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Пятый переходный период — исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем. Переходы характеризуются изменениями фирмы, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам. Внутренние признаки — финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала. Внешние признаки — конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью (паблик рилейшнз), природные условия.
Власть – это возможность влиять на поведение других. С понятием власть, связано понятие властные полномочия – это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. Без власти нет организации и нет порядка. Власть в организации связана с такими факторами, как сила, влияние, авторитет. Власть необходима, как средство осуществления миссии организации. Влияние – это такое поведение одного человека, который вносит изменение в поведение другого. Каналы власти: 1) Власть принуждения. Менеджер осуществляет свои полномочия и побуждает людей к деятельности, вопреки их желанию. Инструментом для этого служат: замечание, понимание в должности, выговор, увольнение, штраф и т.д. 2) Власть влияния. Взаимосвязь менеджера с влиятельными лицами, что дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь с таким начальником, ощущают не только его непосредственно властную функцию, но и властную функцию вышестоящего руководства. 3) Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер, регулируя доступ информации к подчиненным, тем самым оказывает на них властное влияние. 4) Власть компетенции. Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, наделен право выступать в качестве эксперта практически по всем вопросам производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти. 5) Власть должностного влияния. Подчиненные сталкиваются с руководством в процессе общения и прежде всего имеют дело с должностью: мастером, бригадиром, начальником цеха и т.д.
Полномочия – это наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями можно успешно выполнять производственные задания. Полномочиями должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низового Полномочия бывают линейные и штабные. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — разделение функций, прав, обязанностей между руководителями единого объекта или участниками единого органа управления, а также между органами управления. Возможны два направления распределения полномочий: - делегирование полномочий; - централизация решения. Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм). Высокая централизация: Ограниченная централизация: Ограниченное делегирование: Высокое делегирование: Делегированию решений способствуют (положительная корреляция): Делегирование и централизация принятия решения могут иметь разные последствия (табл.6.2). Таблица 6.2 Последствия делегирования и централизации решений
Делегирование в менеджменте – это передача менеджерам полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. С помощью делегирования, менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Полномочия – это наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями можно успешно выполнять производственные задания. Полномочиями должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низового Полномочия бывают линейные и штабные. Ответственность – это принятие на себя обязательств по выполнению, требующих решения, задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение, в обмен на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доли ответственности за порученное им дело. Полномочия делегируются всегда, когда для этого предоставляется возможность. Но, прежде всего, в переломные моменты жизни фирмы, когда возникает множество новых направлений деятельности и нужны новые люди, взгляды, идеи, воплощение которых в жизнь способно ее коренным образом изменить. Процесс делегирования полномочий начинается с того, что руководитель производит основательную ревизию тех дел, которыми он занимается. С точки зрения необходимости его вмешательства, их можно разделить на 4 группы: 1) дела, не требующие постоянного контроля и оцениваемые по итогам (руководитель не вмешивается в дела подчиненного); 2) дела, требующие формального текущего контроля в виде доклада подчиненного в установленное время о том, что все нормально; 3) дела, требующие специального контроля со стороны руководителя и его вмешательства при появлении трудностей и проблем; 4) дела, требующие постоянного контроля и вмешательства со стороны руководителя, в т.ч. во все детали. В первом и во втором случаях исполнители имеют достаточно свободы при реализации, возложенной на них миссии и прекрасно могут справиться с ней самостоятельно. А в третьем и четвертом случаях, они работают под жестким контролем руководителя, не допускающих никаких отклонений и лишены свободы действий. Что дает делегирование полномочий? 1) Руководителям фирмы позволяет переложить на подчиненных текущие задачи и заняться своим главным делом, т.е. постановкой целей и контролем за их выполнением; 2) В коллективе более равномерно распределять нагрузку среди сотрудников; 3) Больше всего от делегирования полномочий приобретают рядовые сотрудники. – оно способствует максимальному использованию их знаний и опыта; – стимулирует раскрытию способностей, самостоятельности и инициативы; – повышает престиж личности, формирует у человека чувство законной гордости за себя.
Централизация отражает степень сосредоточения власти на тех или иных уровнях организационной иерархии. В высокоцентрализованных организациях большинство решений принимается на верхних уровнях. В децентрализованных организациях ответственность за важные решения делегируется на низшие уровни. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями, или в сравнении с другими периодами развития данной организации. Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики. 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов,сменой направления деятельности, изменениями в системе и структуре управления, новыми продуктами и услугами и т.д. 3. Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная. 4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. В одной и той же организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. В этом смысле показательными являются крупные вузы: сфера управления учебной работой (факультеты, кафедры) более децентрализована, чем, например, сфера управления инфраструктурой вуза (хозяйственный отдел, финансовые службы и т.д.) Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Преимущества: 1) Централизация позволяет уменьшить количество и масштабы ошибок, совершаемых менее опытными руководителями, а также в целом улучшает контроль и координацию работ. 2) Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3) Централизация позволяет более эффективно использовать опыт и знания персонала «центральных» подразделений организации (бухгалтерии, маркетингового отдела, хозяйственного или информационного отдела и т.д.) Преимущества децентрализации: 1) Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений; 2) Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает; 3) Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет руководителю отождествить себя с делом. Он понимает, как работает отдел, контролирует его работу и ощущает себя в определенной степени как независимый предприниматель; 4) Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.
Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Решение – это выбор альтернативы. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение в рамках его компетенции и полномочий, которая служит целям достижения целей организации. Существуют следующие виды управленческих решений: 1) По степени повторяемости проблем: - традиционные – это рутинные, повторяющиеся, типичные, многократно встречающиеся в практике управления, уже зафиксированные в теории управления в качестве альтернатив. По отношению к таким решениям, осуществляется выбор альтернативы, путем перебора имеющихся вариантов. - нетипичные – управленческие решения, требующие новаторского подхода, выработки нестандартного, уникального варианта управленческого решения. 2) По значимости целей: - стратегические, как правило, долговременные, преследующие общие цели организации. - тактические, как правило, преследуют цели отдельных подсистем или элементов системы управления, как правило, носят краткосрочный характер. - оперативные - такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. 3) По сфере воздействия: - глобальные, как правило, затрагивают организацию в целом. - локальные затрагивают отдельные элементы и подсистемы. 4) По сроку реализации: - долгосрочные – если между моментом принятия управленческого решения и его последствиями проходит большой период времени. - краткосрочные – если между моментом принятия управленческого решения и его последствиями проходит небольшой период времени. 5) По прогнозируемости последствий: - корректируемые; - некорректируемые. Большинство управленческих решений являются и должны быть корректируемыми, но бывают и случаи некорректируемых управленческих решений. 6) По характеру использованной информации: - детерминированные принимаются в условиях наличия достаточного объема информации для принятия решения (объем информации является полным в том случае, если ЛПР достоверно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора). (положить определенную сумму денег на счет в банке. Результат 1, т.к. мы знаем что за вклад, какие %, какой срок, сумма вклада.) Данные управленческие решения зависят от степени полноты и достоверности информации. - большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности и относится к вероятностным. (проведение студенческой дискотеки в столовой. Альтернатива – спорт. Зал, холл. Нет достаточной информации о том, кто придет.) Все вероятностные управленческие решения подразделяются на: а) решения, принятые в условиях риска. К управленческим решениям, принятым в условиях риска, относятся решения, последствия которых не являются определенными, но вероятность каждого из вариантов управленческих решений известна (как правило, инструментом подсчета степени риска является статистика). Если оценка риска осуществляется на основе статистического материала, то управленческое решение называется объективным. Управленческое решение (его вероятность) будет субъективным, если оно опирается на интуицию, опыт, чужую практику. (Если хотим инвестировать определенную сумму денег. Знаем, что ставка ниже уровня инфляции, следовательно результат будет отрицательным, значит невыгодно. Следовательно, надо вложить деньги в ценные бумаги. Обращаемся к посреднику, выбираем один Инвестиционный паевой фонд(ПИФ) и инвестируем. Мы не знаем какой будет результат от вложения, есть 3 варианта: больше, меньше и такая же сумма инвестиционного пая – это вероятностное решение, принимаемое в условиях риска. Есть данные от инвесторов, с инвестиционного рынка, экспертная информация, следовательно можно количественно оценить вероятность наступления того или иного результата.) б) решения, принятые в условиях неопределенности. Решение будет считаться принятым в условиях неопределенности, если из-за недостатка информации нет возможности количественно определить вероятность последствий управленческого решения. Как правило, такие условия возникают при решении новых, нетипичных проблем. 7) По количеству критериев выбора: - многокритериальные; - однокритериальные. Критерий выбора – образование, опыт работы, профессиональные навыки. Цена не является критерием качества. (Выбор обуви – критерий – размер, в тоже время и ограничитель; материал – ограничитель. При приеме на работу кандидат должен обладать знанием определенного языка, если не знает, то кандидатура не рассматривается – ограничитель.) 8) По методу разработки решения: - формализованные (алгоритмические). Формализованный результат – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий (алгоритм). Выполнив эти действия, исполнитель получит результат. (Банк принимает решение о выдаче кредита, ему нужна определенная информация, т.к. у них есть определенные правила, инструкции. Если информация совпадает с их правилами, т.е. совпадает с их алгоритмом, то кредит выдадут.) Формализованные решения – традиционные, типичные (рутинные), новаторские. Эти решения формализуют, т.к. сокращение затрат на принятие этих решений снижает риск ошибок и тем самым предотвращает возможный ущерб организации. - неформализованные (тевристические). 9) По форме принятия решения: - индивидуальные – выбор осуществляется 1-им человеком (индивидуально). Достоинства: - персональная ответственность; - оперативность принятия решения. Недостатки: - один человек не обладает всей полнотой информации, большая вероятность ошибки; - большая вероятность злоупотребления; - коллегиальные. Достоинства: - более обоснованные; - объективные; - меньше вероятности ошибок. Недостатки: - долго принимаются решения; - руководитель (ответственный) несет ответственность за всех. Сейчас все чаще принимают индивидуальные решения. 10) По способу фиксации решения: - документированные (фиксированные). Управленческие решения фиксируют с помощью различных документов организации: приказы, распоряжения, протоколы и др. Документируют: - видно, кто будет ответственен, - чтобы знать, что именно решили и как выполнять, контролировать; - фиксируя решения, организация как бы самообучается (смотрит какие в организации решения уже принимались, следовательно, накапливает опыт и уже знает какие решения лучше принимать и при каких обстоятельствах). - недокументированные (нефиксированные). Не фиксируют: - простые, краткосрочные решения; - конфиденциальные решения; - чрезвычайные ситуации, когда действовать нужно немедленно и нет времени их оформлять.
Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение в рамках его компетенции и полномочий, которая служит целям достижения целей организации. Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как: - получение информации о ситуации. Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области, разрешаемой управленческой проблемы. - определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение. - разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие. - анализ управленческой ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. - диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации. Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения. Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации. Второй этап – разработка управленческого решения: - генерирование альтернативных вариантов решений. Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. - отбор основных вариантов управляющих воздействий. В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования. - разработка сценариев развития ситуации. Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.
Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение в рамках его компетенции и полномочий, которая служит целям достижения целей организации. Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъектов управления, направленная на разрешение проблем организацией, заключающаяся в анализе ситуаций, разработке альтернатив, принятии решений и организации его выполнения. Процесс принятия управленческих решений состоит из следующих этапов: 1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать. 2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз. Первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие — прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. 3.Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора, которые представляют собой характеристику, показатель или признак, по которому производится сравнение или выбор альтернатив. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества. 4. Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе. 5. Сравнение и выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. 6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. 7. Управление реализацией. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. 8. Контроль и оценка результатов. Необходимо убедиться, оправдывает ли себя управленческое решение. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение в рамках его компетенции и полномочий, которая служит целям достижения целей организации. Моделирование — единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.
|
